合肥移动公司片区化服务营销体系实践探索

［摘 要］为积极应对挑战,进一步推进精细化管理和营销,增强公司整体竞争力,合肥分公司积极探索,打造“市场片区化、管理属地化、营销服务网格化”的新型营销服务体系。

［关键词］片区化；网格化；管理；服务

［中图分类号］TP3 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）49-0137-01

1 背景介绍

以前合肥分公司市区的营销服务工作是在市场经营部和集团客户与数据业务部两个职能部门的指导下,由大客户部、市区营业部和代办营销部三个生产部门按照生产职能的不同分别开展,分别负责集团客户与大客户营销服务、市区自有营业厅的营销管理,社会渠道的营销管理工作。近年来,随着公司业务的迅速发展和城市规模的不断扩大,现有的组织架构和管理模式逐渐显露出一些不足。

2 具体做法

2.1 因时而变,积极推进市场片区化管理

为了解决好城市规模和用户规模不断扩大所带来的一系列问题,合肥分公司在借鉴兄弟省市片区化运营的成功经验基础之上,积极探索尝试在合肥市区推行片区化经营的管理模式。

结合合肥市的具体情况,首先我们对市场进行了划分,第一级区域层按行政区域划分,第二级区域层按自办营业厅划分,整合若干个网格基本单元内的渠道、商客、集团客户、基站、传输资源,第三级基本网格单元层按路段或乡镇划分。

根据以上营销区域划分原则,合肥移动初步建立起区域化营销服务体系,并率先在合肥市业务量相对较小的经济开发区和滨湖新区进行区域化试点运营。

2.2 借力省市公司经分系统支撑,积极推行管理属地化

为了更有效地实现管理的属地化,分公司借力省公司经营分析系统,专门组织人员开发了合肥移动生产辅助支撑系统(PMAS)。以更加人性化界面实时展现经分系统中计算出来的各片区占有率。随着生产辅助管理系统功能的不断完善,对属地化管理的支撑、指导作用逐步发挥出来。

2.3 推进营销服务网格化,实现精确营销、精细管理

在新的经营模式中,还实现了客户经理服务下沉和集团单位的属地化管理。通过对区域内集团单位进行网格化划分和推行“片警”式管理,使区域内各个网格都有了相应的客户经理,客户经理同区域内集团客户的联系更为紧密,客户关系得到进一步加强,也使得公司的产品与服务能以最短距离和最快速度接近客户。此外,分公司还尝试对区域内行业特征明显的集团单位进行网格化划分与行业属性相结合的模式来分配客户经理,既确保了每一个网格内的土地都有人去打理,又能将那些行业特征明显的集团单位归拢起来,以便能够高效地在这些同行业的集团单位间推广集团信息化产品,进而提高区域内集团单位的信息化水平。

3 结 论

经过半年多来的试运营,合肥分公司在打造区域化营销服务体系的试点过程中实现了两个方面的收获：

一是充分利用省市公司的经营分析和生产管理辅助系统,将数据分析能力转化为生产力,确保营销措施的精确落地。在新型营销服务体系的管理思想指导下,合肥分公司组织开发了生产管理辅助系统(PMAS),与省公司的经营分析系统相结合,把各类经营数据分解到以各营业厅为单元的网格内,使各部门、区域营销中心的各专业人员可以从不同的维度对数据进行系统的分析归纳,对区域内的营销过程进行全程的监控,对竞争对手的动态和营销过程中存在的问题能够及时地发现和掌握,使每个网格内的各项经营指标都能够得到均衡全面的发展。

二是在打造新型营销服务体系的探索过程中,分公司积极进行营销资源的有效整合,不仅节省了人力资源,还拓展了业务发展渠道,增强了业务发展能力。在区域营销中心内部,市场信息得到充分的共享,人力资源、宣传资源得到统一的调度,从而减少了管理层级,缩短了信息传递造成的时间延迟,使区域营销中心能够充分利用区域所拥有的营销资源妥善处理市场情况,主动出击,进一步增强了分公司在区域内的市场竞争力。

“市场片区化、管理属地化、营销服务网格化”的新型营销服务体系的打造过程中,使分公司的各项市场经营、服务工作能够得到更加扎实有效的推进,也有利于在各生产部门之间营造比、学、赶、超的竞争氛围,使分公司在管理、经营等方面不断进步,真正践行“追求卓越、反对平庸、不断创新、敢为人先”的企业理念。