战略性资源配置导向的全面预算管理

摘要:企业的环境和资源约束决定战略的制定和选择，战略决定资源配置的边界，预算作为资源配置与管理的工具，需要符合和体现战略定位和资源配置，企业在战略边界内进行资源配置，通过价值管理活动实现价值创造。本文结合战略和资源配置，对企业全面预算管理进行研究和讨论，阐述企业在战略、资源配置及全面预算三方面的相关性、一致性。

关键词:战略资源配置全面预算

全面预算管理是在企业战略和经营目标的指引下，以价值管理为原则，统筹配置各项资源，通过预算的编制、控制、评价、考核等环节，实现全员参与、全方位反映、全过程管理的系统管理方法。全面预算以企业战略为边界，以企业资源为基础，需要兼顾企业的财务与非财务指标、短期业绩与长期发展。

一、全面预算与企业战略的相关性

全面预算能够细化公司战略规划和年度商业计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度商业计划的监控执行。全面预算管理把战略目标通过预算落实到每个利润中心及利润点，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，从而使管理者对自身业务战略有较清晰和长远的认识，同时还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。

全面预算以战略为导向，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后形成全面预算报告。全面预算包括营业预算、资本支出预算和财务预算，通过这几部分预算规划业务安排、投资决策和资源配置等管理过程，实行结果导向下的过程控制，最终落实战略目标。

滚动预算是在上期预算完成情况的基础上，调整和编制下期预算，并将预算期间逐期连续向后滚动推移，使预算期间保持一定的时期跨度，按照滚动的时间单位不同，可分为逐月滚动、逐季滚动、混合滚动。在实施滚动预算时，凡执行完一个预算期后，就要根据执行结果的相关信息，对剩余的11个月或三个季度的预算加以修正，相当于编制新一年的预算。预算在执行过程中要经过不断的总结、改进、付诸行动，然后再观察结果，持续滚动预测未来12个月的经营和财务情况，这可对企业未来进行掌握和控制，落实企业的战略目标。

二、全面预算与企业战略、资源配置的一致性

企业战略是解决“如何在不确定的环境中为企业争取更多的资源并使所掌握的资源发挥更大的效用”的问题，资产配置是在有限的财务资源的约束下，资本在不同资产形式间的分配。

(一)战略的层次

公司战略分为三个层次：总体战略、业务战略和职能战略。公司层（总体）战略包括发展战略、稳定战略、收缩战略；业务单位（竞争）战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略；职能（职能层）战略包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略和信息战略等。

(二)资源配置的原则

资产配置是综合考虑公司外部环境及内部资源与能力等关键要素而进行的战略决策，应以业务战略为前提，以组织能力为支撑，以集中有限的财务资源构建公司的竞争优势和核心竞争力。在进行资产配置决策时，应根据宏观经济环境和行业发展趋势等外部因素及公司的业务战略和财务战略，并在考虑资本成本的前提下，确定公司整体回报和增长指标。

(三)全面预算的战略导向

全面预算是在企业战略边界所界定范围内，将企业有限的资源要素按价值最大化的方向配置并标准化，具体是以企业战略为指导的企业战略资源配置计划通过企业商业计划转化为企业价值管理的目标，并成为制定中期及年度预算的基础。

全面预算把商业计划转化为标准化的价值系统，确定资源配置所发生的成本标准、利润预测和财务状况的模拟（预计资产负债表和现金流量表），并通过预算的执行、控制、业绩评价、反馈与奖惩机制，保证经营目标的实现。总而言之，全面预算管理是战略实施与控制和资源配置的一体化过程。

三、战略导向的全面预算编制

(一)预算编制的基础和程序

企业将预算作为战略落实的工具，在细化企业战略的基础上，将业务战略按财务、客户、流程和学习等多维度转换和分解为战略目标及关键评价指标，并将关键评价指标分解为阶段性的目标值和具体行动计划。评价指标目标值应包括三年的阶段性目标值，其中年度目标值应作为预算编制的依据，并可分解至季度或月度进行动态管理。

预算编制以企业的发展战略目标和企业在各具体方面的行动计划为编制原则。预算应遵循以行动方案为依据，以资源配置为基础进行编制，达到统一战略细化认识、明确战略目标及行动方案的目的。企业应对当年经营情况进行检讨，审视目标市场的政治、经济和行业环境，判断其对于未来企业发展的影响，并对企业内部的优劣势进行分析，据此设立目标值和制定行动计划。目标值是业务内涵和外延式增长的结果，内涵式增长对应经常性预算，外延式增长对应战略性预算。

(二)预算编制的核心内容和注意事项

全面预算包括经常性预算和战略性预算。经常性预算是指企业在保持现有经营规模的基础上，与日常业务直接相关的经营活动预算。战略性预算是指与重大投资活动（如大型的厂房设备购置、改扩建以及对外进行项目并购或投资）相关的资本性开支预算。

经常性预算由业务部门以基期的预计数为基础，结合外部环境的变化和所制定的行动计划进行调整及估算，主要包括经营收入、成本、费用及经常性资本支出等。业务和相关部门根据目标值制定行动计划，其中包括提升运营效率、改变产品结构、并购及长期资产购建活动等等，并分析实施计划的资源配置（财务资源、人力资源、信息资源等）和效益。经营收入、成本预算，根据预期的销量、价格、单位成本编制有关收入、成本和现金收支预算。费用预算，根据各类费用的性质和市场环境的变化（通涨因素等），结合实施行动计划推算出各类费用的预算数据和现金支出情况。经常性资本支出预算，以正常持续运营情况为基础，编制固定资产和无形资产等资产购置和维护活动的支出预算。

战略性预算原则上以项目可行性报告为基础进行编制。如预算与可行性报告有较大差异，需列明导致差异的原因以及制定预算的基础。如预算内的项目仍属于研究阶段，尚未编制可行性报告，业务部门应就各项目预计产生的对经营和资金的影响做出概算，并充分考虑投资期内资金投入的时间、规模、资金筹措的方式等。

经常性预算和战略性预算的结果需与预定的行动方案和里程碑进行比较，如未能达标，应检讨原因，如果导致未能达标的原因只是暂时性的因素，只需要在执行预算时做出适当的监控。如果是行业或永久性的因素，则需要对战略和行动计划进行检讨，重新拟定预算。

企业财务部门负责现金预算的编制。现金预算是以经营预算和资本支出预算为基础，反映预算期内由于经营和资本支出引起的一切现金收支及其结果的预算，是其他预算有关现金收支的汇总，以及收支差额平衡措施的具体计划，主要包括：现金收入、现金支出、现金收支差额、现金筹集与运用等几部分。财务部门应根据业务部门提交的经常性及战略性预算编制财务预算，包括确定财务费用、利息收入、税项等，汇总编制损益表、资产负债表和现金流量表等。

预算文字说明内容应包括（但不限于）以下几个方面：所在行业前景分析，包括对所在行业目前的竞争状况、成长空间、变化趋势的分析；竞争对手比较分析，包括对竞争对手的战略目标和竞争战略、内部优劣势、目前业绩、最新动向及特点、发展方向等分析；简述企业的战略发展规划、未来3-5年经营目标、行动计划和实施方案；简述预算基本假设条件；主要经营指标分析，包括对第一年的营业额、毛利率或经营利润率、经营利润、净利润、投资回报率、净资产收益率及其他个性化指标等主要经营指标、影响因素，以及未来三年变动趋势等做出分析。资本性支出项目分析，包括经常性资本支出和战略性资本支出分析，其中战略性资本支出分析应包括投资项目战略定位、投资方案、资金来源、投资回收期、内含报酬率和净现值等；现金预算分析，包括对由经营和投资业务所引起的一切现金收支的组成、现金多余的运用以及对现金不足的筹措和安排做出分析。

参考文献：

[1]刘志远.高级财务管理[M].上海:复旦大学出版社，2007

[2]毛付根.管理会计[M].北京：高等教育出版社，2007