梁斌:起于“差异”驶向“蓝海”

一个企业究竟应当如何发展，应在不同的时期、不同的层面有不同的战略思想；但总体而言，要按照科学发展观的要求，结合企业实际去寻求又好又快的发展。

10年前，一个在“海南热”中投身商海并事业有成的贵州青年，毅然放弃令人羡慕的公司高管职位和移居加拿大深造的机会回到贵州，在贵阳市国家高新技术开发区租用的旧厂房里，创办了以研发、生产、销售传统苗药为主的“威门药业”。以一个产品起步，当年实现赢利及500万元总产值的威门药业，如今已拥有3个国家中药保护品种和7项发明专利，年总产值、上交利税额已是当年的数十倍。可以说，快速发展的威门药业，就是贵州新兴的中药制药产业飞速发展的一个缩影。威门药业的快速发展是秉承何种发展战略的结果？本刊记者就此专访了贵州威门药业股份有限公司董事长梁斌。

《当代贵州》：您回贵州创业时，有明晰的战略思路吗?

梁斌：肯定有思路。不过，这不是一下就很明晰的。而是一个不断完善、逐步明晰的过程，也就是不断学习、思考、实践，再学习、再思考、再实践的过程。40多年前，美国的安索夫发表《企业战略》和《战略管理论》后，“战略”这个概念就进入了企业。“战略”究竟是什么？我个人理解，所谓“战略”，就是对大事的思考和谋划。企业的发展战略，一定要根据事物外在的特点和发展规律、结合企业自身的特点来思考和谋划。

《当代贵州》：威门药业的战略优势在哪里呢？

梁斌：差异性，甚至可以说是唯一性。贵州很多地方有一种叫做“头花蓼”的野生植物，苗族群众自古以来用它治疗泌尿系统的病症。经研究，我们发现，头花蓼具有非凡的清热解毒、消炎抗菌的功能，对泌尿系统的某些顽疾具有令人惊叹的疗效。当时，国内尚无人对其进行深入研究，更无产业化生产实践。于是，威门药业着力于头花蓼的研究开发，运用先进的制药手段制成现代苗药热淋清颗粒，很快打开市场。现在，热淋清颗粒是国家中药保护品种，也是贵州省中药现代化2010年前重点发展的“六大苗药”之一、贵州省重点培育发展的“七大中药产业链”品种之一。

《当代贵州》：现在省内外还有人对头花蓼进行研究和开发吗？如果有，贵公司如何保持这种差异性战略优势呢？

梁斌：目前，全国已有20多家药厂在开发利用头花蓼，但全省头花蓼年产量的2/3被威门药业收购。在这种情况下，要长期保持以往的战略优势，主要从三方面着手：

一是对头花蓼进行持续的深度研究和开发。经过10年不懈的努力，威门药业从头花蓼的种植到制成药品，已获得3个国家发明专利，对头花蓼的研究和开发已处于全国领先水平；而且，头花蓼的产业化、系列化深层开发，已成为贵州省高技术产业示范工程项目，并列入省中药现代化“十一五”规划。2007年2月，威门药业自主研发的两个中药6类品种新药花川保列颗粒、花菊盆炎颗粒，均获得国家药监管理局颁发的《药物临床试验批件》，标志着威门药业新药研发迈上了新台阶。

二是从产业链源头夯实基础。在国家和省里各级政府部门的大力支持下，已完成头花蓼野生变家种的种植技术研究，在国内建立了5000多亩规模的首家头花蓼GAP种植基地。更重要的是，威门药业从创业起，就将自己的事业发展和促进农业产业结构调整、帮助农民增收脱贫致富紧紧地联系在一起，发动农民种植头花蓼，且每亩年收入1200元以上。这是一种战略意义深远的双赢模式：威门药业的发展为农民群众脱贫致富创造了条件，而农民群众又为威门药业的发展奠定了群众基础。如果说创业初期最明晰的战略思路，就是这一点。

三是围绕头花蓼的研究开发整合社会资源构建特色产业链。我们应当以头花蓼的研究开发为主线、以产品为纽带，整合现有研究开发头花蓼的社会资源，着力打造一个研究、开发和生产泌尿系统特效中成药的新型药业基地。目前，我们正在与省内几家药业公司就收购和重组等事宜进行洽谈，进展喜人。我们认为，此举将为推动贵州中药现代化进程和“黔药出山”作出新贡献。

《当代贵州》：哈佛大学教授迈克尔・波特在《竞争战略》一书中说，差异性战略、目标聚集性战略和总成本领先战略可使一个公司成为同行中的佼佼者。显然，威门药业成功地实践了他所说的差异性战略；而您刚才讲到的第三点，似乎就是目标聚集性战略思想的体现，对吗？

梁斌：是的。我们在企业发展战略规划中提出，要以贵州特色地道药用资源的深层开发为主线，形成企业核心竞争力。这是为了保持和发挥已有的差异性战略优势。同时，我们的战略发展规划中又有目标集聚性战略的思想。就是说，要围绕头花蓼的研究开发整合社会资源，以更价廉物美的产品为泌尿系统疾病患者这一特定目标顾客服务。这样，威门药业在这一特定目标市场内就可能在当前和今后相当长一段时期内没有竞争对手。结果肯定是皆大欢喜：威门药业在整合资源、扩大生产规模的同时降低了成本，企业和患者都得到实惠。

在这个层面上，这是聚集性战略思想的体现；但是在更高的层面上看，更加突出了威门药业具有的差异性，或者说更有特色，所以不妨称之为“集中性差异化”。

《当代贵州》：那么，您如何理解迈克尔・波特说的总成本领先战略？

梁斌：降低成本意味着竞争力增强，这是任何一个企业都梦寐以求的。我们的发展战略规划中，有一条“中西并进”。就是说，我们要在做大做强中药制药产业的同时，加大西药制药能力的建设，重点是紧盯发达国家专利保护将到期的西药，早点着手研究、编制工艺，待其一旦保护期满就以最快的速度投产上市。为什么？人类文明史上已有的发明创造保护期满后都是共享的，你没必要再去重复别人走过的路，合法仿制是低成本扩张的重要途径；而且，国产西药的性价比远远高于进口药，既能保证产品质量、又能大幅降低价格，使患者受惠，如今国内普遍使用的青霉素就是典型例子。这就有一个如何看待竞争的问题。

《当代贵州》：你如何看待日趋激烈的市场竞争？

梁斌：欧洲工商管理学院的W・钱・金教授和勒妮・莫博涅教授花了15年时间，对100多年来30多个产业的150个战略行动进行深入研究后，在对企业家们勇于竞争展开惨烈市场白刃战的大无畏精神表示敬佩的同时，也在思考能否找到一种不战而胜的战略，从而甩脱那种为与对手争抢日益缩减的利润额令企业陷入血腥“红海”的残酷竞争，因为这种竞争将越来越难以创造未来的获利性增长。能不能开拓一种“无敌”的疆域？经过深入分析研究，两教授提出，要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创蕴含庞大需求的新市场空间以走上新的增长之路。这就是如今欧洲流行的“蓝海战略”思想。两教授认为，这种被称为“价值创新”的战略行动，能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。这种全新的企业发展战略思想，引入国内后正在产生广泛而深远的影响。我国著名策划人黄泰元的新著《蓝海战略本土化实践》一书，就是通过对本土企业实践的总结，鲜明地提出了“不与竞争者竞争”的“蓝海战略”本土化观点。

《当代贵州》：对此您有何新的思考？

梁斌：这也促使我们深刻思考，如何从全球化背景下考量中药制药企业的发展战略。威门药业的发展起步于“差异性战略”的实践，今后要获得更好更快的发展，必须借鉴国内外企业的成功实践，实施自己的“蓝海战略”。由于头花蓼独特的药用价值和我们在这方面领先的研究水平，使我们有可能更好地为企业和顾客创造更大的价值。我们正在考虑分三步走：第一步在巩固国内市场的同时拓展海外市场，进军东南亚；第二步进入具有使用中草药传统的日、韩和欧洲发达国家；第三步进入美国市场，实现完全与国际接轨。我认为，一个企业究竟应当实施何种发展战略，应在不同的时期、不同的层面应用不同的战略思想；但总体而言，要按照科学发展观的要求，结合企业实际去寻求又好又快的发展。

《当代贵州》：预祝威门药业顺利驶向广阔的“蓝海”！

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威门药业股份有限公司简介

贵州威门药业股份有限公司是一家集科研、生产、销售为一体的高新技术企业，位于贵阳国家高新技术开发区内，现有胶囊剂、颗粒剂、粉针剂、冻干粉针、片剂、原料药等生产线。拥有控股子公司贵州威门医药销售有限公司、贵州兴黔科技发展有限公司。公司自1996年12月创建以来，始终坚持“扬国药之威、铸健康之门”的宗旨，秉承“诚信仁爱”的理念，保持了健康、稳定的发展势头，被评为贵州省重点龙头企业、贵州省中药现代化领导小组重点支持企业、贵州省就业和社会保障先进民营企业、历年的明星纳税企业；现有国家中药保护品种：威门(R)热淋清颗粒、威门(R)胃药胶囊、威门(R)慢肝养阴胶囊，治疗妇科疾病的药品：威门(R)当归调经颗粒和治疗便秘的威门(R)常通舒颗粒，国家社保类药物：威门(R)热淋清颗粒、威门(R)慢肝养阴胶囊、威门(R)川芎茶调颗粒，冻干粉针、粉针品种：注射用盐酸赖氨酸、注射用丙酯等。公司拥有健全的营销网络，在全国30多个省、市、自治区的300多个大中城市建有办事处或销售网点。

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