企业的多元化与主业回归

多元化经营在备受青睐和推崇了几十年后，受到国际上众多企业集团失败的影响，遭到猛烈的抨击。抨击者提出了主业回归这一经营方式。两者孰优孰劣，关系如何，企业又应当任何抉择呢？

鸡蛋与篮子

翻翻近几十年的经营教科书，几乎都将多元化经营视为一个极为重要的经营方式加以介绍。认为企业在发展到一定的程度后，应当进行多元化（多角化）经营战略，开拓新的领域，吸引新的消费者，打入新的市场，以期分散经营风险。“不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里”，从而防止一旦篮子摔在地上将鸡蛋都打破，便是多元化战略的一个形象描述。几乎没有几个人对此提出异议，大家似乎都认为一旦企业发展好，进行多元化拓展是理所当然的，将在某一领域成功的模式引入到其他的领域中。多元化经营可以使企业的产品结构体系得以优化。但是对其深入分析，其中隐含着企业尤其是企业家在成功后对企业能力和自身能力的过分自负，认为自己在一处成功便可以无处不成功，同时也从深层次上暴露出企业辅助决策系统的不健全。而多元化对于中国似乎更有其“用武之地”，面对众多效益差的企业尤其是国有企业，政府正当束手无策时，多元化这根稻草出现了，于是乎多元化经营在中国一方面可以有利于优秀企业跨行业发展，建立企业集团；另一方面又体现出企业对国家、政府、社会的报答。于是一夜之间，“跨行业、跨地区、跨所有制”成为大江南北一句时髦的形容企业的语言。各地纷纷组建航空母舰，结果就像当年大炼土钢铁一样，矛盾重重，组织重叠，大企业病等使得多元化经营的地方企业大部分不得善终。

主业回归的提出与近几年全球经济浪潮关系密切。许多大公司舍弃辅助产业而专心致力于主业发展，业绩明显上升是其正面的例子。而韩国、日本等国家的知名企业因多元化发展而下滑则是反例。理论界对此有自己的看法，美国管理大师德鲁克认为，“一个企业多元化经营的程度越高，协调活动的成本和可能造成的决策延误也就越多。”台湾全球华人竞争力基金会董事长石滋宜博士提出“跨行业经营及多元化是企业经营最大的陷阱。”主业回归与核心能力密切相关，认为企业要在当今市场竞争中生存、发展，必须形成独有的核心能力（核心专长），将所有力量集中于一点，形成企业专长（产品专长、技术专长、服务专长），在主业中稳居市场，防止因多元化而被各个击破。

与多元化理论对应，“把所有的鸡蛋放在一个篮子里，你才会用双眼不停的注视它”和“如果一个篮子里放一个鸡蛋，你拿得过来吗？”便是主业回归的形象描述。主业回归型战略只在总结多元化经营的经验教训的基础上提出的，认为企业不应当追求大而全的模式。这一理念源于对全球分工协作思想，认为经济的发展将全球联系在一起，企业间的协作配套分工变得极为重要，一个企业不可能也不应当生产所需的所有的东西，只有通过分工才可以完成，而分工又使各企业形成了自己的核心专长，同时也反映出企业家不愿贸然进入其他领域，而愿意在成功的领域中获得更大的成功的谨慎小心的思想意识。

多元化与主业回归利弊

海尔实施多元化战略，1997年海尔集团的营业额是108亿，利税总额为6%，6.82亿元；科龙的主业单一化经营使得1997年营业额达到了56 亿元，而利税总额为14%，8.02亿元。但是2005年科龙被海信并购，2000年海尔集团全球营业额406亿，利税30亿。仅是以上数字我们不能妄言孰优孰劣，但是可以探讨的是两种方式的利弊。

多元化经营的有利方面 一是分散经营风险，通过多元化将企业拓展到不同领域不同产品中，从而降低一旦单一产业受市场影响所造成的严重危害；二是迅速进入获利市场，实行多元化，企业可以瞄准市场前景好，有丰厚回报的行业进入，从而最大限度的从中获利，避开主业发展的低潮；三是多方面地扩展企业形象，通过多元化产品营销，可以在市场中树立企业整体的形象，有利于顾客因使用一类产品而对其他的产品产生好感，进而对企业形象有认识；四是人才、经验优势，实行多元化，需要多方面多层次的人才，因此企业可以充分调用各类人才的才能和智慧，适时地将成功的经验和人才用于其他领域；五是国家政策优惠，不少企业实行多元化是通过兼并收购形成的，国家对其有一定的优惠，企业也实现了低成本的扩张。

多元化经营的不利之处一是分散主业优势，将主业的技术、资金、人力投入到其他领域中，势必造成主业优势分散，造成主业的业绩下滑；二是产品一损而俱损，实行多元化尤其是单一品牌运营，会因为某一类产品的失误而导致整个市场对所有产品的抛弃，牵一发而动全身；三是易于被各个击破，企业多元化经营，分散风险的同时也分散了企业的有限实力，极易在市场上被竞争对手各个击破；四是极易产生大企业病，由于多元化而兼并企业，一旦组织整合欠缺，则会造成机构重叠、权力不清、人浮于事等种种大企业病，反而阻碍了企业的发展；五是对企业家的要求提高，实行多元化，跨产品、跨行业发展，需要企业家针对不同的产品、产业作出适时的决策，经营的复杂程度对企业家的要求比以往更高。

单一的主业回归型的有利方面 一是形成核心专长。单一化的经营方式有利于企业集中优势，发展一点，形成核心能力，从而在某类产品方面确立主导地位。二是集中的投入。由于单一化而使得竞争的关键――科研开发上可以集中的投入，而不像多元化那样分散投入，造成同一领域研究发展的投入少。

三是稳定的形象。产业的单一化为企业在顾客心目中树立稳定的形象，而多元化是改变品牌市场定位为代价的，不如单一化对公众的印象深刻持久。四是市场成本低。单一化不像多元化那样对不同的产品需要研究不同的市场、开发不同的产品、服务不同的市场，消耗大量的费用。单一化则主要是通过对市场的细分，从中寻求特色；五是正确决策。企业的单一化，对决策层的要求不似多元化广泛，因而相较之下，决策者在充分利用本产业经营经验的基础上，可以作出较为适当的决策。

单一的主业回归型的不利之处 一是受产业发展的波动影响，实行单一化主业发展，企业经济效益极易受产业发展周期的影响而很难避免；二是缺乏风险激情，过多的单一化运营会使企业畏首畏尾，即使是产业关联化、一体化的运营也会弃之不顾，人为地丧失机遇；

三是易于受制约，主业的单一化，一旦技术水平低于竞争对手，便极易受其控制，核心竞争力的开发受到对手的制约，难以主动出击市场；四是理论上不被看好，目前尤其是在中国人们普遍认为多元化、科工贸一体的企业便是好企业，主业单一化的最终还会形成多元化经营；五是没有各类优惠，有时反而会因为某种主业产品在市场上的份额过多而受到政府的限制，如美国的电报电话公司便因市场占有率过大而被拆分。

王永庆被称为“台湾经营之神”是因为其事业涵盖了石化、纺织、发电、医院、大专院校，而宏基石电脑董事长施振东的成功仅限于电脑咨询产业，离开这些产业能否再造一个宏基就不一定了。

企业的战略抉择

抉择应考虑的原则一是集中优势原则。资源、能力、规模有限性要求企业寻求优势，如果使用过于分散，便会失去企业的主题优势。因此，在进行抉择时，注意产业的关联，避免将企业经营范围拓展过大而失控。二是相对稳定原则。指不要将产品更换得过于频繁而导致企业战略的目标更迭过多无法实现，同时企业的管理也会无所适从，因而只宜于作细节上的修整，以稳定的长远战略来搞好企业的发展。 三是合理性的原则。一定要从企业家实际出发，既要保持企业的优势，又要不失时机的扩大规模，拓展业务领域；既要为今后的长远发展打算，又应考虑市场发展的目前状况，将客观环境要求与企业的自身实力结合起来统筹考虑。

抉择时应考虑的因素一是外部环境和市场机会。从中分析出优势、劣势，摸清企业外部的状况，从而采取有效的措施避免威胁，了解外部环境对企业经营方式的客观要求。以外因作为研究的因素之一，结合分析自身。二是企业自身的实力。了解自身的人、财、物等方面的现状，本着发挥自身优势、扬长避短的思想，分析企业在选择各种经营方式后的发展前景，相互衡量，进行缜密的预断。三是国家的有关政策。即使了解国家的政策导向，分析其对市场和企业自身的影响，明确其内涵，从而适时地作出战略经营抉择，充分利用国家的有关政策，及时为企业提供决策辅助。四是国际发展趋势。虽然中国国情与国际上有很大的差别，但是通过对国际发展的分析，可以了解到有关的经营信息和国际上的有关做法，为国内的企业起到借鉴的作用。五是有关的理论研究。对有关的理论著作加以研读，可以开拓思想，从理论上对问题有所认识以及各种可能性，然后与企业实际经营相结合，从而避免盲目实践的负面影响。

(作者单位：山东城市建设职业学院)