对标管理易产生的误区

对标管理目前正在各行各业如火如荼地进行着，但是有关对标管理的理解却存在一些误区，使得对标管理的效果大打折扣，并且成为了一种企业被动采取的行为。

误区一：将“对标”与“达标”混淆。对标，是指与优秀的竞争对手或行业标杆企业进行对比，寻找差距，制定并实施改进措施，从而实现本企业经营管理水平的持续循环提升的过程。达标，是指达到规定的标准，例如污染物排放达标等，是为完成管理目标而推行的检查、验收、评比、定级和评优为手段的活动。前者是主动的进取行动，后者是对规定的执行。

误区二：仅对技术经济指标进行对标。由于技术经济指标是可量化的，对标操作简单快捷，许多企业设计的对标指标体系仅仅包括技术经济指标，这是对对标内涵的片面理解。对标管理不仅可以瞄准标杆企业的技术经济指标，还可以对比创新理念、技术装备、研发设计、工艺保障、产品标准、节能减排、经营机制、规模水平、人力资源等方面。但是值得注意的是，并不是企业的方方面面都要进行对标，企业经营模式、企业文化等因具有特殊性，不能、也没必要纳入对标体系。

误区三：标杆选择只局限于竞争对手，且只求“最好”。许多企业认为只有同行业的竞争对手才具有可比性，而且只有同最优秀的对手对比才有意义。其实不然，选择竞争对手作为对标标杆只是对标管理的一种方式，通过行业标准值、行业非竞争对标伙伴信息等方式获得的数据也很有价值。同时，由于“最好”的企业与本企业相比，可能在收入、规模、员工数量、所处生命周期阶段、市场区域情况等存在很大差异，指标的可比性较差，因此对标标杆的选择应遵循“最好的不一定是最佳，合适才是最好的”原则。

误区四：将预算完成情况等同于对标。有的企业由于对概念的理解错误或者是为了应付检查，将指标同预算指标进行对比，美其名曰“对标”，结果100%指标超过或达到预算指标，这是极其荒谬的。真正意义的对标管理，应该是将本企业的指标同标杆企业进行对比，关键在于寻找差距，分析原因，制订方案，采取措施，改善提高，如此循环，实现持续改进。

误区五：“自上而下”进行对标。所谓“自上而下”对标是指上级单位“帮助”下属企业进行对标，他们收集下属企业的信息，与行业标准值或优秀企业进行对标，得出下属企业所处的位置，进而评定下属企业所处的等级。这也是对对标管理的狭隘理解。对标管理应该以企业为主，企业根据自身的实际情况确定对标指标体系，选择对标标杆，制定赶超策略。上级单位可以扮演监督、指导和事后检查、考核的角色，而绝不能“反客为主”。

误区六：对标“重结果，轻过程”。有的企业只在年终（中）将指标进行对比，得到一个对标结果，作为考核评价的依据，完全抹杀了对标管理持续改进的初衷。对标管理应该是一种活动（行动），是一个由一系列环节构成的连续、循环的过程，每一个环节都做好了，才能取得理想的效果，而不能只关注某一时点数据。

误区七：对标管理与企业绩效考核两条线。将对标管理情况纳入企业绩效考核体系中，形成一个有机的整体，并与激励机制相挂钩，才能推进对标管理活动的有效开展。此外，对标管理考核除了要关注指标的绝对值（时点值）外，更重要的是考核相对值，即对标活动开展前后指标的改善程度。只有相对数才能真正反映对标管理效果。

误区八：认为对标管理是大企业的事情。最早开展对标管理的是一些大型企业，尤其是大型国有企业。有人以此推断：对标管理是大企业的事情，与小企业无关。其实，不仅小企业需要对标，政府机关同样需要对标。处于快速成长期的中小企业，通过有选择地开展对标活动，建立与优势企业的对话机制，学习先进的管理方法和技术，才能不断提升自身的绩效水平。政府机关通过开展对标活动，才能不断提高工作效率和服务水平。

对标管理，是一种有效的现代管理方法，应该正确认识其内涵，避免上述误区的发生，切实发挥对标管理应有的促进企业持续学习和改进的作用。

（作者单位：1.河北世纪大饭店物业管理有限公司；2.河北建设投资集团咨询中心）