石油企业薪酬管理分析

摘要：为了提高企业的经济效益，促进石油企业的快速发展，必须建立完善的薪酬管理制度，发挥薪酬管理的作用，才能吸引大批的优秀人才加入到石油企业的工作中，激励石油企业员工，提高员工的工作能力。 本文分析了石油企业现行薪酬分配制度中存在的问题，探讨了加强石油企业薪酬管理对策。

关键词：石油企业薪酬管理问题对策

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

薪酬制度是人们最关心的也是最敏感的话题，因为它涉及人们的社会生活，涉及员工的切身利益，对调动员工的积极性，推动企业的改革和发展具有重要作用。近年来，石油企业步入了解放思想、深化改革、科学管理、快速发展的黄金期。在建立完善现代企业制度的过程中，如何解决工资分配平均主义、激励机制不健全等问题，发挥好薪酬分配的激励、约束和保障作用，使薪酬管理体系适应经济环境的发展变化，充分体现“效率优先、兼顾公平”的分配原则，有效调动各类员工的工作积极性，促进企业经济效益的持续增长，是石油企业面对的重要课题。

一、石油企业现行薪酬分配制度中存在的问题

1、现行薪酬制度刚性系数大, 弹性系数小

石油企业现行的薪酬分配制度, 几经变革, 现采用的是岗位技能工资制。这种薪酬分配制度表面上具有市场经济的形式, 而实质上仍深深地打上了计划经济的烙印。首先, 工资水平的确定主体是上级主管部门; 其次, 这种分配制度的主体构成部分技能工资, 仍由计划经济体制下的固定等级工资标准套用而来; 新构建的岗位工资部分, 从标准的确定到发放模式, 也是相对稳定, 按月固定发放。企业按照上级主管部门规定的等级和标准支付各类人员工资。

在市场经济条件下, 企业的其他生产要素配置, 基本实现了市场化。但是工资作为企业生产要素中最活跃的因素，劳动投入的货币表现, 其配置却是非市场化的。薪酬分配刚性系数大, 弹性系数小, 工资水平与企业经济效益的相关系数较低。员工为了获取工资收入最大化, 其行为模式就是只管在制度工作时间内出满勤, 不关心企业经济效益。在生产中的主要表现是能耗物耗高, 不关心产品成本。更有甚者, 表现为磨洋工, 混钟点。

2、现行薪酬制度不利于调动员工积极性

这种工资存量投入模式, 由于缺乏经济驱动力, 岗位员工成本意识、效益意识淡化。而企业经营者的行为模式, 是采取一切尽可能的措施, 降低企业成本负担, 以最小的投入取得最大的经济效益。由于经营者和员工的目标价值取向不一致, 行为模式不一致, 以致于企业的各种管理措施, 在员工看来都是负担和束缚。从而产生抵触情绪, 使各项措施落不到实处, 加大了管理难度, 增加了管理费用。

3、现行薪酬制度使石油企业在人才竞争中处于劣势地位

由于我们的分配制度不能灵活反映劳动力市场供求关系的变化, 缺乏弹性并与市场劳动力价位脱节, 长期以来, 我们对企业的简单劳动支付了高于市场价位的薪酬, 使这部分人比较舒适地沉淀积累在企业, 形成了冗员。而企业的关键核心人才薪酬水平又少于外部市场价位。这种分配模式, 漠视了员工的投入产出。当员工之间投入和获得的报酬比不等价时, 公平性的原则受到挑战, 员工心理上就会产生不平衡感和焦虑消沉感。为了缓解这种不平衡感和焦虑消沉感, 员工通常会采取行动来消除或者缩小这种不公平所带来的差距, 即减少工作中自己的投入; 或者选择流动, 离开现企业或者岗位。由于薪酬分配中的不公平, 一方面增加了企业人工成本开支; 另一方面在企业人力资源管理中, 产生“劣币驱逐良币”效应, 导致企业关键核心人才选择平庸或者流失, 使企业在市场竞争中丧失人才优势。

二、加强石油企业薪酬管理对策的探讨

1、提高认识, 转变观念, 制定薪酬分配向关键岗位倾斜的政策

石油企业由于长期受计划经济体制的影响, 平均主义大锅饭在职工脑海中根深蒂固。在由计划经济向市场经济转轨的过程中, 石油企业的步伐相对较慢, 这与人们的思想解放程度有关, 计划经济条件下职工工资晋升多采用的是普调方式, 即使是效益差的单位也要定期升级, 名目繁多的升级办法, 使职工工资等级升得快, 但技能并没有得到相应的提高, 造成了工资等级与岗位技能的脱节, 高工资低技能、高技能低工资的现象普遍存在, 这极大地影响了职工的劳动积极性, 削弱了工资的激励作用。要改变收入分配办法, 首先要转变职工的观念, 使他们充分认识到, 过去的分配办法已经不适应新的形势。通过制定明确的分配倾斜政策, 建立起以劳动复杂程度( 技术含量的高低) 和以劳动成果( 对企业贡献的大小) 为主线的分配机制, 并把劳动成果作为给职工支付劳动报酬的主要依据, 拉开收入差距, 建立较高的岗位津贴, 提高效益奖金的倾斜力度, 只有这样才能稳定和优化职工队伍结构, 实现企业劳动力的良性循环。

2、加强对职工岗位绩效考核的定量化工作

要真正实现职工工资收入与绩效挂钩, 必须对每个岗位制定科学合理的考核体系。岗位劳动评价是企业综合运用定性分析与定量分析手段, 对内部各个劳动岗位在标准的劳动状态下, 按劳动技能、劳动强度、劳动责任和劳动条件这几个基本要素进行全面分析和计量, 从而依据劳动差别合理确定工资差别的一种方法。在岗位劳动评价的基础上, 可以解决分配向关键岗位倾斜的政策和技术问题, 可促使职工增强责任感, 提高劳动技能, 从而获取较合理的差别收入。在考核问题上不宜越级考核, 考核内容一般可包括劳动成果和劳动态度两个方面。劳动成果主要指工作数量、工作质量和工作效率等;劳动态度主要指劳动纪律、协作性、主动性和工作责任心等。考核期不应太长, 一般以三个月为宜, 时间太长不利于职工改进工作, 也不利于调动职工的生产积极性。在强化考核的同时, 要重视职工技能素质的提高, 采取恰当的措施, 激励职工学技术、钻业务、练本领、提素质, 从而不断提高他们的业务工作能力。

3、以提高干部管理水平和工作能力为目的, 改进干部收入分配办法, 加大分配形式上的捆挂力度, 充分体现干好干差不一样原则

企业应以工资分配为导向, 向骨干队伍倾斜, 建立起一支素质高、能力强、精干高效、相对稳定的干部队伍。首先要推行干部职务工资管理, 拉大分配差距。将技能工资、岗位工资、效益工资等捆在一起作为干部职务工资的基数, 按照工作性质、责任大小、管理难易和技术含量高低等因素确定干部的岗位工资标准, 充分体现出在什么岗位拿什么工资; 干什么活就得什么收益; 负什么责就拿什么钱的思路, 通过逐级考核, 对该干的没干好, 该管的没管好, 都要按考核标准减免相应的职务工资。其次是落实干部民主评议制度, 加大干部的管理力度。按照民主评议干部的要求, 每半年从德、能、勤、绩等四个方面对干部进行民主评议、打分排队, 采取“一帮促、二诫勉、三解聘”的方法, 对民主评议结果不同的干部, 分别享受不同的岗位收入。这样, 通过硬碰硬的考核, 实打实的管理, 给企业的管理干部施加压力, 挖掘动力, 增添活力。

4、施行岗效薪点工资制, 全面激活企业内部活力

岗效薪点工资制, 是近几年推出的一种工资分配制度, 它是以岗位点数为标准, 以劳动岗位和个人技能为依据定点数, 按职工个人的实际贡献定系数, 以与单位经济效益挂钩获取的工资总额定点值, 综合确定职工个人的劳动报酬的一种弹性工资分配制度。它很好地体现了以效定资、按劳分配的原则, 是一种比较理想的薪酬分配形式。

其工资构成主要包括基本工资、岗点工资、工龄工资和其它部分。基本工资是保障职工最低生活需要、体现工资保障职能的部分; 而岗点工资是岗效薪点工资制中最能体现按劳分配原则的主体部分, 它是按职工个人的实际贡献通过考核折合成标准点数, 然后根据点数进行分配的。实施岗效薪点工资制要科学合理地确定各个岗位的标准点数, 要公开、公平、公正地进行岗位竞争, 还要进行认真严格的工作质量和工作效益的量化考核。

据实施岗效薪点工资制的试点单位反映, 实行这一分配形式后,充分调动了职工的主动性、积极性和创造性, 既提高了劳动生产率,又进一步发挥了工资的激励作用, 从而全面激活企业的内部活力。

参考文献：

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