试论电力多种经营产业集团的财务控制

摘要：本文首先分析了电力多种经营产业集团的财务控制的主要内容，然后从预算编制的几个方面分析了集团的预算编制工作，其次从财务控制的会计制度和财务制度和资金结算中心建设等进行分析；最后从绩效管理的角度来就如何在集团内部实现财务控制进行了分析。

关键词：电力集团；多种经营；财务控制

中图分类号：F407.61 文献标识码：A 文章编号：

电力多种经营产业集团，指的就是将有核心竞争力的企业来作为企业的中心，用资本以及电力系统产业链等来最为集团中的链接纽带，把一批有共同利益并且都受到核心企业所影响到的多个企业进行联合，从而组成一个多层次的经济组织，跟单个企业相比这种产业集团的特点就是规模更大并且经营范围更广，更为重要的就是其组织结构以及产权关系，以及企业的管理层次等都更加负责。随着目前我国进行西部大开发，电力多种经营产业集团有了飞速发展，但是与此同时的控制工作却没有跟上，随之出现了各种问题。

对于电力多种经营产业集团来说，其主要有以下几个特征：第一就是其实由多个独立法人所组成的，在产业集团内部的各种成员单位是多种多样的，但他们都是一个独立的法人，自负盈亏。第二就是这些组成成员单位可以实现多层次的并存，产业集团多是通过投资以及兼并或者控股等形式来形成的，在这个集团内部实现维系内部的纽带就是资本。因为各个企业之间跟其核心企业进行联系的紧密程度等都是不同的，在集团的组织结构中可以分为核心层以及紧密层和松散层等几个层次。第三就是集团进行多元化的经营。因为企业集团往往都是通过纵向以及横向等来形成从事不同产业的经营，这样电力多种经营集团的经营就具有了多元化的特点。对于电力多种经营产业集团来说其财务控制主要分为以下几个方面：

一、对于集团预算的管理以及控制分析

因为产业集团内部各个智能部门之间，在总公司以及各个子公司之间，在多个控股公司之间都存在着各种利益关系，比如说资金的上缴以及下拨以及对消费基金的控制等。这些财务关系如果没有控制好的话在集团内部就会出现这两种倾向：第一就是资金的使用效率较低，第二就是管理较为失控，因为一个子公司出现巨额的亏空而导致整个产业集团受拖累的情况是经常出现的。所以如何在集团内部实现更好的预算控制是产业集团的财务控制中的首要难题。

（一）对预算进行编制的原则分析

产业集团为了可以更好的实现其集团内部的财务资源的合理配置，在进行预算编制之前就需要根据整个集团的长期规划以及战略发展目标来明确其中各个单位的发展方向来制定进行预算编制的原则。对于电力多种经营产业集团来说其预算编制原则主要包括了下面几个内容：

第一就是需要确定进行成本费用控制的重点，针对在集团内部的各个薄弱环节需要提出预算编制的年度控制要求。第二就是需要确定产业集团进行个投资的主要方向，对于那些符合集团发展战略方向的产业以及核心的企业等，在融资以及基本建设投资上都应该给予支持，也可以允许其中的个别企业实现管理费用的突破，对于不符合集团整体利益的产业等在原则上是不进行追加投资的。第三就是要充分的保持预算编制的严肃性。这样就要求各个部门以及单位的负责人等要对此负责，严格有序的进行预算的编制。

（二）编制预算的项目分析

对预算进行编制其中的主要项目包括了以下几个主要的内容：第一就是进行成本费用的预算，主要是营业成本的预算以及制造费用的预算等；其次就是收入预算，包含了收入预算以及投资收益的预算；第三就是资产负债预算，包括了固定资产增减分类预算以及无形资产的预算等；第四就是智能部门的费用预算，一般都是各个智能部门根据其各自的预算应该需要完成的任务来进行费用基数的确定。第五就是财务指标预算。有的财务指标可以从会计报表中进行直接取得，但很多指标都是复合的，比如资本的投资回报率等，都无法直接从会计报表中得出，需要经过多个指标进行计算来得出。

（三）对集团预算的布置以及调整工作

为了方便部门进行汇总，在预算文件经过集团的总部讨论修改之后，就可以连同统一制作的预算表格以及软盘来让其财务部门进行统一的下发。为了防止集团内部的各个公司在对预算的理解之上出现各种偏差这时就需要召开预算布置会议来要求各个下属公司以及控股公司其主要负责人参加，然后让集团财务负责人就集团的预算原则以及预算编制内容进行逐条的讲解。

（四）下达目标责任书

在预算编制经过了讨论和修改之后，由总部进行签章进行确认，如果预算得到了批准并且经过明确的方式进行固定，这就是目标责任书。目标责任书中主要包括了业务量以及营业收入和例如、管理费用等主要内容。在目标责任书下达之后就需要确立其权威性和严肃性，凡事没有经过批准一律不准进行擅自的改变。

二、财务控制方式探讨

电力多种经营产业集团在进行财务控制的过程中，需要从其组织以及人员和制度的多个方面对此进行设计，来选择最为合适的控制形式，其中主要分为以下几个方面：

（一）组织形式的探讨

产业集团是一个庞大的组织，但是因为集团内部的高层其管理幅度总是有限的，这就需要进行分权设计。权力分散所带来的结果可能会导致下属企业其局部的利益更集团整体的利益是不一致的。进行分权的企业需要交给集团总部来进行适当的控制，而在集团内部通过特定的组织形式就可以更好的解决局部利益跟整体利益之间的冲突。其中组织控制所涉及到的方面是很多的，例如说集团内部各个智能机构的设置，就可以根据其不同的智能等来设置为投资部以及融资部等，其中最为重点的就是资金结算中心以及财务公司。

资金结算中心是由产业集团的内部进行设置的并且交给母公司进行运作和经营的，以协调集团内部各成员单位的资金为其主要业务的智能部分。资金结算中心受到了集团内部各个部门的委托来进行资金的管理，在行政角度来看这是产业集团设立的要去负责集团资金管理的一个机构，其特点就是需要独立性以及权威性。

资金结算中心作为集团财务控制的主要手段，除了其跟外部银行有相似的作用在集团内部实现结算以及信贷等，还可以及时的对各个单位的经营状况进行分析和总结，来为管理者的决策和业绩评价等提供更多的信息支持。除此之外资金结算中心其主要的功能还包括了资金管理以及资金的融通和风险的防范和资金运作等几个方面。

资金结算中心其基本的运作模式就是产业集团来进行统一的资金管理，并且统一进行对外筹资。在集团内部其各个成员之间是有偿的进行流动资金的使用。在产业集团内部资金结算中心应当发挥着内部资金控制着的作用。在电力多种经营产业集团的内部，资金结算中心可以根据集团在管理体制上对于集权以及分权的不同选择可以采取不同的方式来进行管理。除了资金结算中心之外还包括了财务公司，财务公司是独立的金融法律实体，其本身有其利益和目标。

（二）人员控制

首先就是进行财务总监的委派。财务总监制度就是在企业是所有权以及经营权等进行分离以及多种层次管理之下，由集团的出资者在企业内部建立起来的，目的是保护其自身权益和实现企业资产保值增值并且由特定的工作人员和机构以及制度等组成的财务监督机制。实施财务总局制度，其中一个重要的方面就是需要确定财务总监的委派形式，其具体的委派形式存在多种选择。财务总监的委派形式主要包括了董事会进行委派以及母公司进行委派等。对于不同的委派形式来说，财务总监的权责等也都有所不同的侧重，但是总的来说包括了以下几个方面：对于重要的财务报表等进行审核，在一些重大的经济事项等和总经理进行联签，第三就是参与到利润分配中。从这里可以看出财务总监的主要工作都是跟财务控制密切相关的。财务总监制度本身也存在很多问题，比如财务总监很难实现保证其对集团内部财务控制的有效监督同时又不干涉到其自身的自主经营，或者财务总监其本身就存在着委托问题。

（三）制度控制分析

在企业内部为了可以实现企业财务的有效控制以及强化企业的自我约束，这时一套完整合理的财务控制制度就是十分必要的。按照惯例对象可以将财务制度分为资本金管理制度以及成本费用管理制度和财务报表制度等多个内容。除了财务制度之外还包括了会计制度，在产业集团内的会计制度不同于一般的制度，在对业务进水核算的同时还需要注重对于集团的整体控制。其基本内容包括了会计核算制度以及电算化制度。

三、产业集团的绩效管理分析

产业集团内部所进行的财务控制中的绩效管理，其中主要包括了监督和激励两个主要部分。因为出资者和被投资的企业，在内部管理方面在经济利益和行为等两个方面都存在很多不同，所以如何对此进行协调就成为一个难点。一方面来看，出资者必须允许内部管理者在法律允许的范围内实现其自身的利益，另一方面来看出资者必须对管理者进行监督和约束。其主要可以分为以下几个方面：

第一就是审计监督。通过集团进行审计监督可以更好的实现企业的经营管理活动的效率以及合理性等，同时也可以更好的降低企业的成本费用开支，来达到提高企业经济效益的目的。审计监督所采取的主要方式有以下几种：第一是将资产作为纽带来实现对集团资产控制的强化。第二就是实行审计委员会制度。第三就是加强审计监督制度建设。

第二就是激励控制。对电力多种经营产业集团来说，其激励控制主要包括了对经营者的激励控制以及对内部单位的激励控制。激励控制的主要目的就是将管理者的个人目标跟企业目标结合起来从而可以实现其利益的统一和最大化。

结语：在对电力系统多种经营集团的财务控制进行分析的过程中需要明确几个重要的问题：第一就是集团的母公司对于子公司在其体制等的安排都是出于实际的需求而并不存在一个固定的关系。第二就是每一种进程财务控制的方式都是灵活的，比如说在选择组织控制形式上的侧重点等。对于产业集团的财务控制不仅仅是一个理论上的问题，同时也是一个操作性很强的问题，涉及到的内容很多，对此我们还需要进行更多的探讨。

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