小议医院成本管理的问题与对策

中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）07-000-02

摘 要 成本管理工作是医院整体管理工作的一个重要组成部分，成本管理水平的高低直接决定了医院的发展潜力，本文详细的阐述了强化医院成本管理工作的必要性、应遵循的原则以及目前存在急需解决的问题，最后总结提炼了几点较为可行的改进对策，为广大医院的成本管理者提供一些借鉴。

关键词 医院 成本管理 必要性 原则 问题 建议

随着医疗卫生体制改革的不断推进，医院的生存与发展越来越依赖于自身的医疗服务经营收入，在这种情况下更要做好医院的成本管理。成本管理工作的深度和水平直接影响医院管理的成效，医院实行成本管理是适应当前医疗市场竞争的需要，也是客观经济规律的要求。

一、强化医院成本管理工作的必要性与紧迫性

所谓医院的成本管理指的是医院运用成本管理的基本原理与方法，优化医院的成本投入、改善医院的成本结构以及减少医院的成本风险，对医院的经营管理活动实行全过程、全员、全部门的成本控制的理论体系、管理制度机制和行为方式。

随着我国医疗机构进入市场程度的不断深化，市场经济规律对医院的影响越来越明显。依赖政府扶持的局面已经不复存在，参与竞争已成为医院改革的必然方向。为了适应这种变化，主动迎接市场竞争的挑战，就要尽快转变观念，增强经营意识，通过加强成本管理，使有限的资金、资产、人才资源获取最大的社会效益和自身经济效益，不断增强自我发展能力。

二、医院强化成本管理应遵循的原则以及需要处理的关系

医院强化成本管理应遵循的原则：①符合医疗业务的特点和经济运行规律，保证医院系统的正常运行；②必须遵循现有的会计法律法规；③有利于医疗成本核算、医疗成本分析、医疗成本控制，提高整体经济管理水平。

医院强化成本管理需要处理的关系：①处理好医院自身经济效益与社会效益的关系。医院作为特殊的社会经济组织，承担着实现社会医疗责任和自身生存发展的双重职责，即实现社会效益最大化是医院的最高目标，追求最大的经济效益是医院的保障。医院实行全成本管理是提高两个效益最大化的重要途径。成本核算与控制要切忌单一效益，只有把两者有机的结合起来，医院才能又好又快的发展。②处理好医院、职工以及患者三者之间的利益关系。医院在完成发展战略目标的前提下，通过实施成本管理进一步落实多劳多得，优劳优酬的分配制度。完善绩效考核制度，调动职工增收节支的积极性;通过成本核算与控制，进一步降低各服务项目、各病种的成本，降低和减轻患者的经济负担，控制医药费用的过快增长来构建和谐的医患关系。

三、当前医院成本管理工作中存在的问题与不足

1.医院对于成本管理没有一个全面的认识，重视程度不够。医院实行成本管理，其目的是通过对医院和医疗服务成本的核算与管理，更新医院经济管理的观念，提高医院全体员工的成本意识，减少浪费，从而提高医院的社会效益和自身经济效益，增强医院在市场经济下的竞争能力。员工的成本意识及经营意识还未适应目前内外环境变化的需要，甚至有些领导也往往认为成本管理仅是财务人员和财务部门的事情，并未从本质上认识到进行成本管理的必要性，而且一旦成本管理触及到部门、个人利益时，整个工作的推进就更加困难。

2.相关财务人员的整体素质偏低，制约着成本管理水平的提高。大多数医院内部的医生以及其他一些工作人员都是具有高学历、高水平的人才，拥有博士或硕士学历的医生应该蛮多的。然而，和这些医学类高级人才相比较而言，大部分医院的财务高级人才缺少得可怜，这种现象的存在会直接导致医院整体上财务人员素质不够高，成本管理所起的作用比较有限。要知道成本管理在具体执行过程当中，医院内部财务人员所起的作用应该不可忽视。实践调查中发现不少医院的成本核算还只是停留在财务部门记录过去的经营行为所耗用的费用、定期提供成本数据表的阶段，没有专门对医院成本核算后的一些具体数据进行专业分析，财务人员未能够充分发挥其在成本核算和管理方面的引导和预防作用。

3.成本的核算与控制不规范，成本核算体系不健全。相对于企业，医院引入经营管理的理念较晚，也没有现成的成本核算体系可以照搬，因此目前医院大都根据自己对成本管理的理解，制订院内的成本核算及考核等方法，必然在科学性和客观性上会有缺陷。

四、强化医院成本管理工作的切实对策

1.全面重视成本管理工作，为其实施奠定良好的基础。从医院成本管理的定义分析，我们可以了解到医院成本管理对象的确定、收入成本的分摊、费用的分类核算以及成本核算管理系统与医院其他系统的衔接等，仅仅依靠医院财务部门或某一个成本控制部门来管理是没有办法单独完成的。所以，医院的领导要从整体战略角度上高度重视医院的成本管理，积极协调各个职能部门的分工协作，监督好各个职能部门在具体履行成本控制制度时的执行行为，设置一个部门或者直接由财务部门来管理协调整个过程。条件可能的情况下，应由医院的院长主持，人事科、设备科、护理科等各个科室共同组成一个内部成本管理小组。各个科室要认真执行各自部门的成本归集和成本管理核算，变动成本要能够按照各部门业务对象直接归集，固定成本应该按照确定成本分摊的部门和步骤进行合理分摊。总而言之，医院各部门要高度重视医院成本管理意识的培养，从源头上做好提高医院成本管理效益的基础工作。

2.重视财务人员的培训与教育，全面提高其整体素质。成本核算的控制和预防作用是不可以忽视的，成本管理的任何疏忽都会给医院经营活动造成巨大的影响。提高成本核算的前提条件之一就是要重视和提高医院内部财务人员的素养，以充分发挥成本管理的积极作用。所以，可能的条件下，医院内部的财务工作人员应该能够要求持证上岗，并且要定期对其进行财务和医院实务方面的培训，以增强其理论知识和实务操作能力。

3.规范成本核算，强化成本控制。要严格控制直接成本、努力减少管理费用。直接成本主要包括人力成本、物料消耗等，人员费用在医院成本管理中占有突出位置，目前医院内存有大量冗员，人员配置严重不合理，形成医疗一线人员紧缺，辅助科室人员松散，后勤人员膨胀。全成本核算要求人尽其才，按岗取酬，减少临时用工开支，改革内部组织结构，简化管理层次，减少管理人员，从而降低人工费用。管理费用中的业务招待费、车辆购置、使用费等均属于可控成本，领导要以身作则实行目标定额管理，以达到降低医院运营成本的最终目的。

实行药品、材料、医疗设备采购及基建修缮工程的真正招投标制度。防止材料采购和资本性投资项目中的虚高价或价格欺诈现象发生，坚决杜绝灰色收入的发生。此外，剥离后勤服务，节约医院开支，把后勤服务从医院中剥离出来，成立新的后勤服务中心，在降低后勤服务成本的同时，保障医院后勤服务的质量。

4.强化成本管理的信息化建设，完善成本管理信息化的内控工作。医院成本核算工作越深入细化，需要收集、处理的数字群也越庞大，建立比较完善的信息系统将加快成本数据的采集、存储、评估、分析和反馈的速度，并确保成本数据的准确性和全面性。这套信息系统不只是财务管理部门的专享，而应是临床及院内其他职能科室都可根据实际需要，加以充分利用的平台。在成本管理信息化过程中，也要完善成本管理信息化内部控制。①合理进行岗位设置和分工，按内部控制要求，遵循不相容职务相分离和内部牵制原则，设立相互稽核、相互监督和相互制约的机制，保障会计信息真实、可靠。②加强电算化程序操作控制。为保证会计信息处理质量，减少差错和事故，应制定上机守则与操作规程。包括各种操作命令、各种设备的使用说明及异常情况的处理等。③加强系统安全控制。主要包括：订立内部操作制度，禁止非电脑操作人员操作医院电脑；设置操作权限限制；操作人员身份密码控制；数据存贮和处理相隔离；设置接触与操作的日志控制；健全并严格执行防范病毒管理制度。

五、小结

随着市场经济体制的不断完善以及医疗改革和保障制度的陆续启动，今后对医院的整体经营管理能力必然会有更高的要求。在这个完善的过程中，医院的成本管理能够帮助医院改善经营管理效益，真正实现医院的平稳健康和可持续发展。相信随着我国医疗制度的进一步改革，医院的成本管理效益能够得到长足的进步。

参考文献：

[1]吴晓芳.医院成本管理探析.辽宁经济.2009(01).

[2]张聪.论医院成本管理及在我国的发展趋势.时代经贸(下旬刊).2008(01).

[3]周金香.加强成本控制 建设节约型医院.经济研究导刊.2010(30).