浅谈铁路工程项目成本控制

摘要： 成本控制历来是建筑施工企业工程项目管理的工作重心，尤其是在铁路建设市场竞争愈演愈烈的今天更是关系到建筑施工企业的生存和发展。本文通过一些的铁路工程项目，归纳了铁路工程项目成本控制的一些方法，以取得铁路项目良好的经济效益。

Abstract： Cost control has always been the focus of project management for construction enterprise， especially in today the competition of railway market is fiercer and fiercer， and it directly relate to construction enterprise's survival and development. Based on railway engineering projects， this paper summarizes the cost control method of railway engineering project， in order to obtain good economic benefit.

关键词： 铁路工程；成本控制；项目管理；成本测算

Key words： railway engineering；cost control；project management；cost estimates

中图分类号：F530.31 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）02-0061-04

0 引言

目前许多铁路工程项目都是工程量清单报价，建筑施工企业也都是以低价中标，施工中实际工程量和施工费用与投标时的工程量清单报价会出现很大差异，变更索赔空间不大，如果建筑施工企业的项目管理和成本控制再不好的话，那么整个工程项目就会出现大的亏损，辛辛苦苦几年还要亏本真是得不偿失。

成本控制历来是建筑施工企业工程项目管理的工作重心，尤其是在铁路建设市场竞争愈演愈烈的今天更是关系到建筑施工企业的生存和发展。建筑施工企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出并取得良好的经济效益，就必须始终坚持不断地完善项目管理理论和提高项目成本控制水平，因此只有不断强化铁路工程项目的各项管理工作，建立健全成本管理责任制度，以成本管理为主线并且贯穿项目实施全过程，要常抓不懈项目成本管理工作，并且还要动员全体员工参与到成本管理中来，形成“全员参加，全过程控制，条条线上有人抓成本”的局面，并在施工中“开源节流”，最终达到提高整个工程项目效益的目的。

当然，“兵无常势，水无常形”，任何铁路工程项目都有其自身的特点，任何项目管理团队也有其自身的管理模式和风格，铁路工程项目的成本控制方法也不是一成不变的，在施工中我们要根据本工程项目的特点，在确保安全、质量的前提下，摸索出一套适合于本工程项目模式和项目管理团队风格的成本控制方法，合理安排进度，以取得良好的经济效益。

铁路工程项目的管理水平集中体现在项目经济管理的水平上，而项目经济管理水平又主要体现在人工、材料、机械等方面的管理控制上。

本文通过一些铁路工程项目，归纳了铁路工程项目成本控制的一些方法，以取得铁路工程项目良好的经济效益。

1 投标阶段做好“开源”

我们现在很多项目在成本控制中都在讲“开源”，其实“开源”工作总是说多做少。例如：为了占领高速铁路市场，建筑施工企业在投标前期并没有深入现场进行调查，没有比较准确计算完成项目活动所需的成本概算，而且往往还把征地拆迁、三线三改等不可预见性成本包干签订施工合同，造成了实际施工控制中实际成本远超出投标成本的情况，此外还有其它的一些费用也存在较大差额，这些情况都将导致项目亏损，直接造成了“开源”不足的局面，当然，这其中可能也包含有“不平衡报价”的策略，但是随着市场经济的不断发展，靠调概索赔来实现项目赢利已经愈发困难。

现在的铁路工程施工合同就明确标明中标金额，而且是总价包死合同，施工中根本不能进行变更，即便是进行了设计变更，费用也是由施工单位承担，变更索赔的空间基本没有，因此，在“开源”上几乎是不可能的。

铁路工程项目投标阶段如何进行“开源”呢？铁路工程项目的“开源”就是应在项目立项阶段公司就应派人开始跟踪，工程项目成本管理工作应从投标阶段就要全面展开：

①首先应在招标图设计前与设计院进行仔细地沟通，将公司自有的独特的特种大型机械设备告诉设计院，请设计院在设计时针对公司自有的独特的特种大型机械设备进行专项设计工程，使公司在投标中具有先天性的优势。

②投标之前，公司应派专人去拟投标工程所在地察看施工场地，详细调查各种原材料分布供应情况、运输距离和运输条件，了解当地的机械设备市场租赁价格和工程所在地周边的交通状况。

③根据实地调查结果做好拟投标项目成本的预算和分析，合理编制投标报价，如果中标就要成立专项组，与业主加强沟通签好施工合同。

2 施工组织管理模式发展创新

目前正在施工的大铁路项目都建立了局、处级建设指挥部，再加上项目部，机构庞杂，运转效率低，内耗大，形成了“有人没事干，有事没人干”的管理死角，并且大大增加了管理成本。

就项目部方面来说，项目部开工前期的管理人员也是从各处调入，需要经历一个较长的磨合期，大家都有劲使不上，人多却办不好事，工作效率当然就无从谈起。

在铁路项目“大干快上”日新月异的大环境下，过去那种大而全的项目部管理方法已经不适用了，要实行局级指挥部直管项目部的两级“短平快”的扁平化管理模式，实行精细化施工管理，这样的设置就更简单、职能就越明确，更有利于成本控制，又不会出现职能重合交叉，这样项目部的各条工作线上都有人抓，有人管，大大提高了工作效率，最后实现在现有单价下赢利。

铁路工程项目战线长，施工点也特别多，因此项目管理人员的配置要有梯度，搭配合理，重要岗位的管理人员一定要有过硬的专业技术、独立的工作能力，能快速地开展工作。

3 做好项目成本测算和赢亏分析

3.1 分析投标预算单价 铁路工程项目中标后，项目部要对整个项目的投标单价和预算进行分析，要搞清楚投标时的整体降多少点和不平衡报价时不平衡调整处。

3.2 测算实际预算单价 项目进场后，项目经理要组织项目总工、合约部和工程部等重要人员对整个工程项目所在地仔细进行踏勘，了解当地的实行情况，按工程项目根据现场实际情况进行单价分析。

3.3 分析项目赢亏 将实际预算单价与投标预算单价进行比较，搞清楚整个工程项目的赢亏的地方。测算整个工程项目的各项管理费用；根据施工组织设计时间安排测算机械使用时间和使用费用；测算工程所需的材料费用，并根据以往的工程项目经验推算业主的材料补差；测算工程项目的风险包干费和安全措施费的使用和对业主计价情况，从而推算整个工程项目的赢利情况，确定项目的最终赢利目标。

3.4 根据实际预算单价，调整、确定发包单价 各工程项目实际预算单价测算完成后，项目部应在适当时间就各工程项目对协力队伍进行招标，选择协力队伍的投标单价与实际预算单价最近的协力队伍中标。

如果各协力队伍的投标单价均高于或低于实际预算单价，则需要对实际预算单价进行检查，调整后确定发包单价。

要尽量避免发包单价高于投标预算单价，从而保证项目获得效益。

4 提高管理人员成本控制意识

工程项目的成本控制需要靠大家共同参与、共同控制，而在项目部里面真正关心成本的就只有项目经理在内的少数几个人而己。

目前，项目部管理人员表面看来是分工明确、各负其责，但实际上个人的能力还远没有发挥出来，搞技术的只管技术和质量，搞生产的只管施工生产和工程进度，搞计划的只管生产进度计划和计价结算工作，搞材料的只管材料的采购及进场点验，其它的事情就不干了，更别说进行成本控制了。

项目效益要靠大家共同创造，如果搞技术的为了保证工程质量，选用了虽然可行却不经济的方案施工，必然会增大工程项目成本；如果搞材料的只单纯从材料质量的角度出发，采购优质高价的材料，即使材料使用没有一点浪费，但是成本还是降不下来。

因此我们项目部要对管理人员进行全面培训和教育，提升管理人员素质和培养管理人员关心成本控制意识，充分发挥管理人员的主观能动性来进行成本控制，全员参与，共同进行成本控制，与此同时我们要能达到“算得出来，也能干得出来”的成本控制水平，以至最终实现成本控制目标。

例如施工组织设计是指导施工的主要依据，施工中应充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对投标施组中技术方案进行技术论证和优化，并结合现场实际，根据合同工期对施工项目确定合理的施工程序、施工方法，做出最优的施工进度安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，在确保质量、安全情况下使施工过程具有科学衔接性，从而提高项目的经济效益。

5 实现协力队伍在项目发包单价下赚钱

协力队伍进场之初，项目部应对他们进行全方位进行安全、质量培训，帮助他们尽快地掌握施工技能。项目部要提前将各方面的资源安排到位，定期召开生产会下达施工计划，督促协力队伍人员施工。协力队伍在施工第一个结构时，项目部要严抓施工质量、安全，建立首建制评估制度进行总结，提出改进方法后进行推广。协力队伍有困难时，项目部要立即帮助解决，技术员随时在现场进行指导。项目部要创造良好的外部环境，配足机械设备和材料等资源，合理有序地组织项目生产，有条件的情况下要安排平行流水作业，并能过鼓励手段充分调动协力队伍的施工积极性，加快施工速度，让协力队伍均能在项目部发包单价下赚到钱。

总体言之，就是项目部要全力帮助协力队伍施工，通过采用激励手段鼓足他们的干劲，让他们在项目部现有的发包单价下能够赚到钱，尝到甜头后的协力队伍才有干劲，才会抢着干活、干好活。项目施工速度快了，管理费用和机械费用就会减少，施工成本就会降低。

6 施工过程成本控制

铁路项目施工过程成本控制表现在人工、材料、机械的成本控制管理，具体如下：

6.1 人工费控制 项目部本身管理人员的人工费相对固定，数目也较小，项目部人工费的主要是协力队伍的人工费，即通常讲的劳务分包费。现在的大部分项目部的分包结算也在合同里做了“一次包死，不做调整”的规定，但是合同的执行仍然受工作量范围的限制，超出部分仍将进行预算调整。

另外受很多外部因素的影响，项目部会产生零星用工，这也会加大项目部的成本。

降低人工费途径有：

6.1.1 选择优秀协作队伍 我们公司历来有严格的外来协力队伍注册和选用制度，选择合适的协力队伍对工程项目成本控制来说至关重用。拿武广客专举例来说，项目部严格执行了协力队伍审查制度和合同签订制度，绝大多数协作队伍在合同履行过程中都能与项目部保持高度一致的合作关系。此外，当项目资金面临巨大困难时，各协力队伍都能保持稳定的施工状态，与我们共度难关。

6.1.2 超前谋划，合理安排 铁路项目施工通常都是工期紧，施工过程中应作好超前谋划，提前组织材料和进机械进场，合理配置协力队伍的人力资源，提前组织协力队伍进场，避免抢工期和搞“人海战术”抢工期后出现窝工现象。每日按时召开调度会，提前材料、机械计划，并安排第二天的施工进度和机械设备调配。

6.1.3 杜绝零星用工签认 项目施工中应杜绝零星用工签认，对于施工中非用不可的零星用工，项目部应以零星用工所完成的工程量来结算，“有价结价，没价结量”，没有单价的工程的单价应由计划合同部来确定，力求专业的人做专业的事情，不允许现场管理人员随意表态说金额。

6.2 材料费控制 项目部要非常重视材料费用控制，材料费用的支出一般占到工程成本的50%～65%，在工程的效益中起着举足轻重的作用。材料费应从四个方面控制：

6.2.1 材料“量”的控制 材料数量的管理，不仅仅是指用于工程上的材料用量，而且也指库存用量、材料废料的管理，提前依据施工图计算出材料量来指导物资采购，依据施工进度，合理安排材料进场，要基本保持库存零目标，避免库存积压。

工程完工后，剩余材料及周转使用性材料的回收与保管经常被忽视，从而出现丢失与损坏现象。合理利用旧料废料可减少项目对周转材料的投入，达到节约成本的目的。

例如从水上施工回收的钢护筒，当时旧料处理为2000元/吨，如重新碾平修整成钢板，加工费为700元/吨，而新购钢板则为5000元/吨（均价），则相当于省2300元/吨。整个项目折算下来，仅旧料利用就能节省几百万元。

因此加强材料管理，强化用“量”控制材料，要从材料的采购、保管、使用、回收等各环节入手，材料成本才能得到有效控制。

6.2.2 材料“价”的控制 材料价格也是材料成本控制的关键。项目部要建立健全项目部的物资信息网络，实时有效沟通材料价格信息，建立良好的供求关系。在材料采购过程中，项目部不但要实行招、议标模式，而且还要积极地“走出去”，了解外面的材料供应情况和价格，价比三家，在保证质量的前提下争取最大的价格优惠。

6.2.3 材料 “质量过剩”控制 在“创精品工程”的指引下，各项目为创精品往往不惜血本提高工艺标准，购买最好质量的材料，结果是材料费用大幅上升，施工成本急剧加大。因此我们要在保证质量的情况下合理选择材料。

6.2.4 定期进行材料核销 工程项目的材料要实行动态管理，施工所用的混凝土原材料、钢筋等要定期核销。项目部本身不设置材料存放场，钢筋进场后直接转给协力队伍，减少了二次倒运的费用。

在施工过程中，物资部要定期对协力队伍的钢筋清点数量，实行动态跟踪，并根据施工完成情况及时进行材料计算，算出损耗量，超出规定的损耗范围后要扣协人队伍的钱，并查找原因分析解决，同时要防止协力队伍倒卖钢筋。

6.3 机械使用费控制 现代施工机械在施工中的作用越来越重要，机械化程度高，带来机械费用加大，在成本范畴中比重越来越大，机械费控制已经成为项目成本控制重要组成部分。机械费用控制方法如下：

6.3.1 确保机械设备的完好率，提高机械设备的利用率，防止机械设备闲置。机械设备要勤保养、时刻处于完好状态，最大程度安排机械设备施工，提高机械设备的利用率，从而降低机械设备使用成本，因此我们的机械管理、日常维修保养工作要做到位，“花小钱赚大钱”。

6.3.2 加强机械配件的采购与管理。机械配件是机械设备的易损件，更换频繁。因此机械设备应严格按安全操作规程操作，严禁违规作业，保证其正常使用寿命。对正常机械配件的更换也应加强审批与监控，避免“水分”开支增加成本。

6.3.3 机械油料控制。机械油料漏洞很大，应从3个方面控制油料：

①油料进场时加油车过磅进，空车过磅出；

②加油由项目部的加油车送油（油桶），派物资人员和调度一起监督，司机签收；

③督促机械司机当天填写机械运转记录，项目部随时抽查运转记录，比较油耗，出现异常立即进行重点监控。

6.3.4 要加强所有机械的统一调配管理，提高机械利用率，降低机械成本。

6.4 施工技术和施工组织控制成本 在施工过程中，施工技术方案直接对施工成本的影响很大。在传统的成本理念中，只注重了施工工艺的结果，往往忽略了技术的经济成本含量，造成了成本的加大。施工组织要有条理性、顺序性，机械和资源要配置到位，不能出现重复施工和返工现象，工程项目良好的施工组织可以大大节约成本。

6.5 工程结算控制 对于隐蔽工程要严格现场管理人员签认手续，其他工程要严格按投标预算清单上的工程量进行签认，同时所有工程量清单必须经由技术主管和项目总工审核才能予以结算，结算工程量不允许出现超出投标预算清单上的工程量。劳务分包合同签定时不留变动活口，单价要包死，结算时要抛开中间过程，只按投标预算清单上的工程量作最终结算。对于投标预算清单外增加的工程量，要由现场施工人员签认，报项目总工程师和项目经理审批，计划合同部核实后另行结算，不得与投标预算清单内工程量一同结算。

对于投标清单上的工程量，我们要把紧结算关口，没有做的工程量就要扣下来，这样一来项目部在一些工程项目上能在“量”上能节余一点，如此长期“节流”下来，项目部也能节省很大一部分资金，这就是我们通常说的“水龙头节流理论”。

“水龙头节流理论”同样也适用机械租赁使用，具体做法如下：各工区里的机械可以适当配少一点，项目部可以抽调各工区间的机械统一调配使用，就会减少机械闲置，这样既可以提高工区里机械的使用率，又可以降低各工区的机械使用费用，节省部分机械租赁费用，同样也能满足施工的需要。当施工高峰期到来时，我们又可将水龙头打开，适当增加机械，保证施工进度。

7 降低“质量成本”和“安全成本”

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用以及因未达到质量标准而返工所蒙受的经济损失。保证施工质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来，两者之间是辩证统一关系。

不能过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想；另外就是片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良的影响。

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有些项目部对工期成本的重视也不够，有时工期滞后了会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

因此工程项目前期要抓紧时间施工，合理安排保证工期要求，防止出现“工期成本”。

“安全成本”是指为保障生产、生活安全而采取相应措施所发生的一切费用。如今对安全施工生产的要求越来越高，提高安全措施肯定会增加安全成本，但减少安全保障措施的支付，一旦出现的安全事故将会使项目部付出更为昂贵的成本代价。我们在施工过程中，一定要确保施工安全和质量，合理安排工期，在降低安全和质量成本的基础上，工期成本虽有上升，但最终还是达到成本控制的目的。

8 凝心聚力，打造一流团队加快施工

工程项目施工不是一个人能够完成的，而是需要一个集体、一群人来完成的。

工程项目施工前，项目部要针对每一个员工进行培训和教育，教他们干活，教他们思考进行成本控制，教他们在什么时候讲成本控制而又不影响生产，什么时候又要加大或舍得投入解决施工问题。

平时多关心员工，增强他们的自信心，并且还要保证他们的收入，通过激励的手段提高他们的干活热情，将所有人的力量发挥出来并往一处使。

要培养项目员工具有强有力的执行能力，要确保项目经理的施工意图和施工安排在任何困难的条件下都能不打一丝折扣地完成。

工程项目施工开始后项目部员工之间要尽快完成磨合，相互之间具有很好的默契和高度信任感，工作时相互配合好，这样才会有战斗力，工程施工进度才会快，我们的施工工期就会变短，管理费和机械费自然就会少了。

总之，培训出来的施工团队要是一支适合于项目经理的管理思想和管理理念的队伍，具备良好的团队精神，能在施工中相互配合。

项目部要加强领导班子建设，定期召开民主生活会，开展批评与自我批评，同时领导也要加强自身的修养，自觉将自已置身于职工监督之下，不享受特权，加强班子之间的团结。

9 沟通处理关系，减少施工障碍

9.1 协调好与监理、建设单位的关系 铁路综合性工程特别琐碎，需要协调的事情也特别多，任何施工都要按照施工组织设计进行施工，保证安全和质量，让建设单位和监理放心，经常和建设单位、监理沟通，为施工营造一个比较好的外部环境。项目上的事情要随时沟通，及时解决，避免问题都留到最后解决。

9.2 处理好与地方政府的关系 只要施工就离不开工地，工地也离不开地方，协调地方关系和处理地方赔偿所花费的代价往往很大，而且还不一定能取得好的效果。施工时要沟通到地方政府比较认同施工单位，出现了问题才能依靠地方政府协商解决。

当然我们在必要的时候也要做出一点牺牲，对待老百姓的赔偿要适当宽松，为地方作一点贡献，这样做也可能会给工程施工带来意想不到的方便，施工加快了，管理费用就降低了。

总之，铁路工程项目施工要在确保安全和质量的前提下，充分发挥员工的积极性，以成本控制为主线，合理配置资源，创造条件进行施工，在满足进度要求的情况下，尽量降低工程成本，最终实现项目的赢利和提高经营管理水平。

参考文献：

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[2]曾洪泉.关于铁路工程项目成本控制的思考[J].当代经理人，2006（07）.

[3]毛爱兰.论铁路工程建设的成本控制途径[J].现代商贸工业，2008（01）.