政企项目组标准化管理探讨

市场前景的广阔，客户基数的庞大，供货渠道的垄断，同质竞争的激烈，是大家对于沙特这个充分竞争市场的预期和共识。面对这些机遇和挑战，在沙特公司员工们的齐心协力下，海外政企业务有序展开、稳步推进，商务团队拜访了很多的客户，获取了为数众多的项目信息，实施团队也陆续接受并进行了一些来自卫生部、国防部等政府机构的项目，但是同时所暴露出的很多问题，却不容我们坐视。团队经验的不足，对本地相关标准的陌生，供应商体系的匮乏，相关技术人员的缺失等等，都亟需改进。因此，在走过了一些弯路之后，我们清晰的认识到，要想从根本上杜绝毫无章法四处救火的困境，必须要从全局出发，从长远着眼，建立一个体系完备，流程规范，职能明确的政企项目组，以及疏通一条从客户端到供应商端的业务流程链条。现借鉴我司在线路项目上的成功经验，结合政企项目自身和沙特市场的特殊性，从政企业务价值链的角度入手，探讨一个完善的政企项目组所需要的架构和流程，期以系统性的对相关不足点加以完善和补充，能充分发挥沙特公司政企项目组作为中通服海外政企项目组“桥头堡”的作用，为其他中通服海外公司的政企项目市场拓展交流案例、参考经验、树立标杆。

沙特公司政企项目组的标准化管理工作主要由两部分构成：纵向的标准化，即职能的明确；横向的标准化，即流程的规范。

一、职能的明确

图表 1 政企项目组职能表

从整体上来看，政企业务组大体可以分为前端，中端和后端三部分（图1）。前端是客户端，中端为项目组内部，可分为造价设计、内部管控和交付施工三大板块，后端为供应商体系。要想从获取项目到完成项目平稳过渡，提升自身的竞争力，每一部分各有其侧重之处，环环相扣，缺一不可。

市场部是政企项目的前端，是链接公司和客户的桥梁，是项目信息获取的来源。对市场信息的掌握必不可少，因为没有项目信息就没有之后的一切商务活动。客户经理的主要职责是客户关系的拓展和维护，要密切注意市场、客户和竞争对手的动向，及时获取第一手信息，并保持跟踪，直至得到真正有价值的资料。在将项目信息反馈至项目组之后，在造价设计人员的协助下，投标报价，获取项目。目前沙特项目信息浩如烟海，工矿企业层出不穷，如何充分利用有限的资源，在信息的大海中挑选并抓住对我们最适用的部分，并且持续紧跟，直至开花结果，是市场部当前面对的巨大挑战。

项目组内部是中端，是承上启下的信息流转中心和项目的设计、处理、实施中心，是整个项目组最核心最重要的部分。分为造价设计，内部管控和交付施工三部分。内部管控行使的是行政职能。它最主要的作用是规范流程，建立体系，管控风险，保证有合适的人在合适的岗位上。造价设计和交付施工是职能部门：造价设计部门要熟悉本地的行业标准、工程项目规范和招投标流程，同时具有相当的设计能力。特别是考虑到政企项目的特殊性，其多为综合布线、监控和室内分布等弱电项目，其最大的特点在于不能完全按照客户所给出的初步设计和工程量清单进行报价，而是要在现场勘查之后进行扩初设计 ，然后才能给出准确的报价，其报价难度大于一般的线路工程，对项目操作的要求自然也更高。交付施工部门必须掌握本地行业施工工艺，拥有本地行业项目管理能力，在项目前期做好规划和资源调配，项目实施中期在既定时间和预算内完成施工，项目后期做好开票和协助市场部收款的工作。设计能力，报价高低和实施能力直接关系到项目的获取与否，进而影响到客户满意度的高低和企业声誉的好坏。当政企业务的信息不断涌现时，拥有足够数量的、符合要求的、能够胜任的相关技术人员就显的至关重要了。

完善的供应商体系是后端，为所有项目提供物料支撑。拥有一个完善的供应商体系，可以将公司的分包采购的成本降到最低，从而提高成本的竞争力以确保报价的优势。在物料采购上，有两条路可以走：国内进口和本地采购。国内进口产品在价格上有优势，但是在沙特认可度不是太高，而且入围认证工作相当繁琐，物流渠道尚未打通；本地采购由于渠道和采购量的原因，价格高昂，且高端品牌都被商所垄断。因此，我们只能避其锋芒，根据客户群的不同要求瞄准主流品牌和低端产品，做到即使没有办法在报价上争取到优势，也尽力不失分。而分包的情况则可参考公司的线路业务的经验，在实践中了解实力，在合作中增加信任，在发展中积累渠道。从长远来看，我们要走的是结合产品和自身驻点优势的路线，从进口材料到品牌，到发展自有品牌，充分利用国内的产品性价比优势，物流渠道的打通实乃大势所趋。

二、流程的规范

从价值链的角度来看，整个流程可以分为信息流、物料流和资金流三部分。三者互相影响，互为支持，互作补充。

信息流从客户端获得项目信息开始，首先要获得项目组内部的筛选审核，然后将工程量清单及投标文档交至工程造价设计部门。工程造价设计部门根据现有资料和自身经验，联系供应商体系以寻求物料价格，并在现场勘查之后对工程进行造价分析和设计。待报价完成后，反馈至客户端，由其提交给客户，并协助客户端进行技术澄清和商务澄清。一旦项目获取，交付施工部门开始介入，跟据掌握的施工工艺，对项目进行管理，直至竣工。

物料流开始于投标文档的获取。由掌管供应商体系的分包采购对物料进行询价，在理想的完善的供应商体系下，筛选到最合理价格的物料和最合适的分包商，提供反馈的价格给造价设计部门，以协助项目获取。在项目获取之后，分包采购对相应的供货商和分包商进行下单，以满足项目进展的需要。

资金流在项目获取之后开始。不同的甲方和不同的项目，对于资金的垫付要求各有不同。一般而言，在甲方签订合同，下PO之后会有一定量的预付款，分包采购部门凭此预付款加上部分垫资，对物料和分包商进行下单。收款的份额视工程进度而定，项目组提供资金需求计划，其主要协调和实施者为公司财务部。

三、政企项目组价值链总图

综上所述，其规范后的价值链总图应如图2所示，可分为筛选，设计，获取，实施和收尾五个阶段。

第一个阶段为项目信息筛选。市场部客户经理从市场上获取项目信息，联系客户，获得标书或者相应的项目内容。在庞大的项目信息库中定位优质客户，并通过不断跟踪直至找出匹配我们实施范围的项目，这需要耗费大量的精力和人力，是该阶段工作的重点。在获取项目信息后，政企项目组成员对投标文档进行审核和分析，综合考量客户的实力，自身的能力和竞争情况，评估该项目实施的可行性。

在造价设计阶段，造价设计部门负责项目文档核查和现场勘查，内部管控负责风险评估，交付施工部门负责研究交付实施方案，分包采购部门考虑产品选型和供货情况，并向供应商询价以协助造价设计部门进行工程造价。

报价首先要通过内部评审，之后交予客户经理，由其负责将报价交予客户，并进行商务谈判。在和客户技术澄清和商务澄清完成之后，确认最终报价。并获取项目。

项目进入实施阶段。在和客户合同签订之后，项目组内部进行需求核实。内部管控部门和交付施工部门完成人员及资源调配，同时分包采购对供应商进行下单操作，完成物资采购。交付施工部门凭借造价设计部门的设计，进行现场施工，进度跟踪与问题反馈，于此同时，客户经理保持与客户的沟通和协调。

在项目竣工后，由交付施工部门完成竣工文档和资料制作，并开票。客户经理将发票交至客户侧，并跟踪客户的付款。至此完成整个项目流程的收尾工作。

四、结语

预先善其事，必先利其器。流程和职能的规范管理最重要的作用在于，能够帮助我们精准的定位自身的短板，并通过花费最少的精力和费用，做出相应的最合适的资源配置和调整，对公司进行系统的科学管理。有目标，避免了无的放矢；有定位，避免了头痛医脚；有方法，避免了张冠李戴。规范的流程和明确的职能，是树立公司稳扎稳打的基础磐石，是协助公司披荆斩棘的称手利器，是带领公司乘风破浪的楼船萧鼓。

标准化管理，除了要标准化，还要管理。有“管”还有“理”，“理”就是要思考，要考量，要理解、理清、理顺各部门、各流程节点之间的关系，从大局上着眼，在实施中改进，不断总结经验，不断发散创新，使得公司的各个分子凝聚在坚实的基础上以一个整体高效而和谐的运作。

事业起步靠个人，中型企业靠管理，大型企业靠标准。精细化、规范化、标准化管理是企业做大做强的必经之路，任重而道远。让我们以政企项目组为切入点，在这块试验田上精耕细作，推而广之，去实现企业的有绪、有序、有续发展。