家具之王喜临门再上ERP

起先有过管理软件应用，现在又选择新中大。在喜临门网络部经理蒋冠雄看来，喜临门对信息化、对ERP可以说是情有独钟，可谓“两上ERP，再向虎山行”。

喜临门最初缺乏规划、孤岛式的信息化建设，无法为领导层决策提供科学准确的依据，也无法满足喜临门进一步发展壮大的需要。在公司董事长陈阿裕看来，“喜临门的信息化必须‘二次创业’”。

初尝ERP的甘苦

其实，作为年营业额达到12亿元、员工超过2000人、在全国有600家专卖店、产品远销 20多个国家和地区的喜临门集团，不仅是国内的家具之王，在信息化方面也走在同行的前列。据蒋冠雄介绍，喜临门很早就开始了信息化的建设，并且起点比较高。

喜临门原来成品仓库使用了某厂商的进销存软件，人力资源部使用某薪资管理软件，原材料仓库使用某财务软件。对家具行业信息化有着深刻认识的新中大公司客户支持中心总经理何立永认为：“家具行业的信息化意识普遍偏弱，信息化水平也偏低。喜临门这些系统的使用，在当时的家具行业，是引潮流之先。”

初步信息化建设让喜临门立即尝到了甜头：原先很难了解的真实库存可以随时知道了，原先很难了解的真实原材料储备情况可以清晰明确了，原先很难及时发放的工资可以准时准确地发放了……

然而好景不长。就在喜临门为信息化带来的便利而高兴的时候，苦恼也随之而来了。蒋冠雄认为，随着公司员工对IT的熟悉，以及系统应用的逐步深入，他们提出了更进一步的需求，但现有的系统无法满足。例如，目前集团还没有整体规划的，覆盖多个职能域和分子公司的财务管理信息系统；集团财务信息组织缺乏统一规范化，如会计制度、科目编码、固定资产没有分层次分板块进行统一规范；一些主要管理对象(如部门、往来等)的代码也不统一，源数据重复采集，很少有或没有共享数据库。这种应用模式导致各信息系统分散应用，数据隔离，无法及时有效提供科学的数据进行分析汇总，帮助领导决策。

另一方面，由于各部门各分子公司数据统计口径不一致，财务数据与业务数据之间滞后性严重，甚至账面与实际情况存在较大差异，客户、供应商档案等基础数据管理分散，营销部门、生产部门之间信息隔离，对市场反应速度慢，生产与采购脱节，采购计划缺乏合理依据，随意性大；部门之间难以有效沟通，企业响应速度严重滞后于客户的需求。

此外，由于基础资料没有统一规范，数据可比性不强，使得集团内部往来资料不准确，相互之间差别极大。尽管从理论上说，可以做到每月对账，但由于手工对账方式工作量太大、速度极慢，长期以来集团内部往来不清晰的问题一直得不到解决。这就造成一方面集团内部的扯皮增多，另一方面集团公司的合并报表准确性受到很大的损害，影响决策质量。

可以说，喜临门这种缺乏规划、孤岛式的信息化建设，无法为领导层决策提供科学准确的依据，也无法满足喜临门进一步发展壮大的需要。在喜临门董事长陈阿裕看来，“喜临门的信息化必须‘二次创业’”。

信息化的二次创业

陈阿裕认为，随着喜临门集团快速发展，公司高层又提出新的战略构想和目标。全面参与全球竞争，必然带来企业竞争环境的变化、管理等诸多问题。并且，随着近年来喜临门集团不断发展，投资领域不断扩大，涉及行业不断增多，公司管理层对信息的搜集、处理、运用，决策层对重大决策的分析和判断，都需要一个全面的、精确的、可靠的信息体系来支撑。这是以前在信息化时所没有考虑到的。

经过充分讨论，喜临门确定了上项目的两个基本框架：一是成立以董事长为首的信息化项目领导小组，从组织和资源上给予充分的保障；二是结合公司未来发展战略构想，制定出切实可行的信息化规划。这也是与初期信息化的最大不同点。

随后，喜临门成立了以董事长为首的信息化项目领导小组与选型小组。和前一次选型不同的是，这次喜临门更注重三个方面的考察：第一，选择重点厂商进行考察；第二，对典型用户进行深入分析与考察；第三，结合喜临门集团自身情况，制定了客观精细的评估方法和标准，并对各管理软件厂商进行了精细的评估。

据蒋冠雄介绍，项目选型小组通过多轮筛选和综合比较，最终情定新中大。