重庆崛起的“重组”动力

英国《金融时报》曾如此形容芝加哥:“通往美国欠发达地区的必经之路,是公路、铁路和水路的交通枢纽,是西部不可或缺的经济中心。”

这句话,现又被英国《经济学人》拿来类比重庆:“看到满是公寓的山丘,你会想起香港;看到横跨两江的桥梁,你会想起纽约;看到温馨的生活,你会想起巴黎。”

一种突破传统观念、传统体制桎梏的“重组”动力,推动着这座城市,像山脉般隆起。

重组“投” 为城建提供动力

多年前,主城九区近在咫尺,却只能隔江相望。外省人调侃:给两江加个盖子,重庆人才能出入方便。

加盖自不可能,但可以用另一种方式跨越两江之堑――建桥。重庆要想成为长江上游经济中心,首先得把基础设施搞上去。

“但直到本世纪初,重庆才建了六座两江大桥。”重庆城投集团董事长华渝生说,“按当时财力,每届政府只能建一座桥。”

重庆高速公路每100公里就有60公里是隧道、桥梁,修一公里路要七八千万元,而重庆财政收入2001年时才126亿元。

分水岭出现在2002年――从这一年起,陆续诞生的“投”,让重庆一举从“五年建一座桥”跨入“一年建五座桥”时代,“桥都”神话由此发端。

“投”成了催动这一切的发动机。

“某些问题由来已久,传统方法不能解决,那就要考虑运用重组的思维。”2001年,黄奇帆走马上任重庆市副市长,开始将海派理念与内陆水土“嫁接”。

在他主刀下,重庆组建了城投、高发、高投、地产、建投、开投、水务、交旅投资集团,并将全市分散的700多亿元国债、规费等资源重组注入这“投”,小拳头攥成了大拳头。

借助700多亿元资本金,“投”开始演绎“时间换空间”大戏。

如交旅集团的“项目换土地”:路桥未修前,周边土地价格低,就用项目把土地置换过来;路桥建成后,土地急剧升值,再把土地卖出去,所赚资金再用于下一个项目……

借助“投”这个投融资平台,重庆一举将原来以政府出面举债为主的投资方式,转变为投资集团向社会融资的市场化方式,彻底改变了基础设施建设“无米下锅”的状况。

“重庆水利、电力、路桥、轻轨等重大基础设施,75%为‘投’所建,它让重庆城市建设提前了至少十年。”世界银行为此召开专题研讨会,向全球推荐重庆的“投”模式。

“时间换空间”重组术,让这片由大山、大江、峡谷组成的区域,以每年50平方公里的增速,开始城市化的奔跑。

国企重组复兴老工业基地

2000年8月,重庆机电控股集团成立。这并非一艘新型“战舰”,而是由众多亏损企业合成的“大破船”――资产负债率高达127%, 成立当年就亏损三亿元。

四面楚歌的重庆机电正是这个老工业基地国企经营的写照。当时重庆国企欠下银行270亿元债务,每年债务利息就达20多亿元。一边企业债台高筑,严重贫血;一边银行坏账连连,拒绝输血,企业和银行正陷入两败俱伤的恶性循环。

“需要一只啄木鸟,帮国企进行债务重组和资产调配,像消灭树上的虫子一样。”黄奇帆“落刀”处,选在了债务重组。

2004年3月,渝富资产经营有限公司诞生,由此开创了国企重组的崭新模式――打包减债。

“先由政府将国企债务分类打包,再由渝富与银行谈判,以20%―30%的折扣,从银行手中买下这些债务包。”渝富董事长何智亚说,国企再以相同价格,买回这些净资产。

在这个流程中,渝富起了一个债务清洗平台的作用,国企银行债务经渝富清洗后,又回到了原企业。

重庆机电在“打包减债”中涅 新生――渝富以5.57亿元买回该集团25亿元银行债务,重庆机电又以相同价格从渝富回购,一来一往,其债务就减少19.43亿元,轻装上阵后的重庆机电当年就扭亏为盈。

随后,渝富依葫芦画瓢,帮轻纺、化医等上百家国企减债230亿元,让它们重获新生――60%的国企集团跨入全国同行业第一方阵。

“打包减债”让重庆国企摆脱了“不重组等死,重组找死”的全国性魔咒。

六年间,重庆国资规模从1700亿元增加到9480亿元,由全国第十九位升至第四位――以国企为龙头的老工业基地,全面走向复兴。

“龙虾三吃”谋划西部金融中心

如果重庆不能成为长江上游金融中心,那么要想于2018年在西部率先实现全面小康就是奢望。但在2004年初,重庆仅有的四家地方金融企业已走到崩盘边缘。

“一个重伤的人,要想自己动手术治疗,那是不可能的,这就必须要有执刀的第三方,动外科手术,才能解决根本问题。”黄奇帆一棒击中七寸。

在一片质疑声中,重庆政府玩起了“重组魔方”。

外科手术从重庆商业银行(今重庆银行)开始。

在他主刀下,重庆开创了资本运营的崭新模式――三步重组术。

第一步:增资扩股――采取募集方式,向各类资本敞开大门,将该银行资本金从三亿元扩充到20亿元,让其实力大增。

第二步:核销坏账――让渝富收购其12.5亿元不良债权,并让全体股东缩股20%,32%不良贷款率一下降为3%,重获银监会认可。

第三步:联合做大――将17%的股份出售给香港大新银行,借其通道,强势融资海外资本市场。

环环相扣的三步重组术,一举让重庆商业银行跨入世界银行1000强,成为西部标杆银行――业内人士形象地把三步重组术比喻为“龙虾三吃”。

利用同样技巧,重庆重组了西南证券;联合国家开发银行和渝富公司,重组了三峡担保、银海租赁……

通过一系列重组,重庆恶劣的金融生态得到全面改善,一举迈入全国金融生态排行榜前五名。

金融生态的改善,迅速引发金融业大洗牌――利宝、汇丰等世界500强金融企业纷纷入驻重庆,重庆借势打造OTC(场外交易市场)等四大要素市场,西部金融中心初现雏形。

保“壳”大战做大万亿资本市场

2004年12月20日,一份紧急报告送到黄奇帆案头――民丰农化连续两年亏损,如果2004年度不能扭亏,公司将被暂停上市。

而在此之前,有两桩事情对黄奇帆震动很大:本地上市公司华亚纸业和乌江电力被外地资本控股后分别迁往北京和广州。

“这些‘壳’资源,是极其重要的融资渠道,政府不能不管。”重庆决定发动保“壳”大战。在黄奇帆推动下,重庆成立了上市公司重组办,黄任组长。

民丰农化成为重组办的第一块试验田。

七天时间,清退外资、补贴保牌一气呵成。 然后,再将民丰农化这个没有债务的净“壳”,“送”给有着融资需求的建峰化工――建峰化工成功借壳上市。

按照民丰农化“净壳重组式”股改,重庆又发动了ST长运、ST东源等一系列保“壳”大战。

重塑上市公司需要多久?许多地方政府做过努力,大多不了了之。而重庆,30余家上市公司从面临退市到一片飘红,只用了短短三年。

“要跳开重组看重组。”中国西部(香港)投融资服务有限公司执行董事蔡律说,保“壳”大战,一是亡羊补牢,防止“壳”资源流失;二是将现有资源并“壳”,为以后渝企上市腾出“壳”来。

保“壳”只是第一步,做大资本市场才是终极目标。

“在中国投融资渠道中,商业银行是一根很粗的牛腿,而资本市场的直接融资却是一根细管道。现在,我们要将这根细管道做成跟牛腿一样大。”黄奇帆说。

“一大批渝企上市后,重庆上市公司市值将达万亿元。”蔡律说。

保“壳”大战,是一次500亿元到万亿元的大腾飞。

垂直整合再造一个重庆工业

一座城市要想成为国家中心城市,其产业必然是多元的。而重庆却几乎是汽摩产业在唱“独角戏”――占工业比重高达30%―40%。 一业独大的产业格局让重庆难以担负“长江上游地区经济中心”的重任。

全球金融危机让重庆看到了调整产业结构的契机。“危机中产生的技术革命,会带出新的经济增长成果。”黄奇帆说。

当很多地方着迷于低碳经济时,重庆却将目光聚焦在笔记本电脑上,决定顺应“台式PC笔记本化,笔记本手机化”潮流,打造世界级笔记本电脑生产基地,希望能抢到一半新增产能。

重庆将第一个引资目标锁定惠普,因为惠普占了世界电脑30%的市场份额。

但怎么才能打动惠普?重庆创造了垂直分工模式。

从全世界采购零部件运输到某个地方组装,这叫水平分工。采用水平分工重庆与沿海相比没有优势,只有采用垂直分工,将整机、零部件都集中到重庆生产,才能高度节约成本,打动惠普。

于是,重庆开始了“背对背”的谈判。

“三年内,将惠普所需要的零部件本地化。”重庆以郑重承诺打动惠普――3600万台新增产能花落重庆。

转过身,重庆又以惠普为“饵”,与惠普代工商富士康、英业达、广达进行谈判――见“老大”惠普欲入渝,他们自然愿将零部件基地迁往重庆。

而富士康、广达、英业达,同时又是东芝、苹果等笔记本电脑的代工商,他们入渝,又将4400万台产能带入重庆。

“垂直分工”使重庆无中生有地一举缔造出亚洲最大笔记本电脑生产基地。

基地建成后,将带动1000亿美元进出口,相当于再造四个重庆外贸;将形成8000亿元产业集群,相当于再造一个重庆工业。

重组,一步一步改变着重庆的基因与气质。一条更为开阔的发展之路,正以这座内陆开放高地为圆心,向世界蔓延。