浅谈项目成本管理与控制

【摘 要】企业在竞争激烈的市场经济条件下，要想生存或谋求发展壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。而成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。施工企业的成本是在一定时期内反映出施工企业工程建设的水平,是诸多因素结合的产物。本文首先对分析了企业在建工程项目成本管理中存在的不足，最后对加强企业在建工程成本管理与控制进行了探讨。

【关键词】成本；控制；管理

随着房产调控政策的不断深入，房产市场新增资金投入大幅度降低，开发商也有意识的调整放慢了开发速度，如此大环境下，2012年新开工地明显减少，新签业务合同增量明显放缓，合同条件也越发苛刻。与此同时，材料人工双重涨价、建设单位支付能力不断降低的市场预期下，如何在为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品的同时，尽可能的降低生产成本并实现项目盈利，是项目经理生存发展过程中的必须解决的问题。下面我就将自身在工作中的切身体会与大家分享一下。

一、工程项目成本管理普遍存在的问题

1．施工前，未编制详细的工程预算。工程预算作为成本控制的指导书，对后期在班组选择定价、材料采购等方面的成本控制意义重大。现在的普遍情况是，班组定价一般采取市场询价的方式，但考虑每个工程的地域性、体量或者建筑结构本身的特点不同，施工难易度都有所区别，所以此种方式定价较为盲目。带来的问题是结算时，往往扯皮较多。

2．材料管理混乱、浪费严重。典型的原有粗放型的发展管理模式，项目部普遍缺少专业精练的材料管理人员，并且由于人员配置的不足，现有材料管理人员从事的工作仅仅停留在签收及统计。一般而言，材料在工程造价中占比一般为58%。以现在造价5000万元的工程为例，材料总价在2900万元左右，假设工期420天的话，平均每日材料员签收检验的材料价值有7万元之巨，工作量相当浩大。而就现在的人员配置，材料员没有足够的精力对进场材料的数量及质量进行全面的检查。

3．项目部各责任主体联系不紧密。各自为政，缺乏必要的沟通协调。项目部管理团队是一个整体，必须协同作战，剔除任何一方都无法单独正常运转，相反，适宜的沟通能增强信息在各责任主体间的传递。

4．成本数据汇总不及时，缺少过程中的成本核算。譬如说大体量的土方工程，工期一般为30天，但往往要到审计结算的时候，才知道具体能有多少确切的结算收入。另外，需要特别重视木工、泥工、钢筋工、架子工、粉刷工班组的成本核算跟踪，防止结算时扯皮。

5．增强对项目部财务成本控制的意识。由于建设方工程款支付能力降低，如何控制财务成本越发成为当前市场环境下不容忽视的问题。目前融资成本基本为月息1.5%，以造价5000万元的工程为例，投入资金为施工保证金10%，后期垫付的周转资金也在5%左右，两者共计750万元，工期延误一个月的仅利息支出为11.25万元，占总造价2.25‰。

针对以上问题，结合这些年项目管理的经验，有以下几点成本管理与控制的愚见，望与大家探讨:

二、工程项目成本管理控制的对策

1．组建完善的项目管理团队，需要突出团队合作的重要性，又需要明确责任、权利、利益在各部门的分配，协调好三者的对立统一关系。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组的工作，并与每一个成员的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个成员控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是造价管理人员及财务人员的事，就片面了。项目部要对成本控制好的部门、班组、个人进行奖励，相反，对差的要进行处罚，形成一种激励的机制。

2．建立系统的成本控制体系。第一、需要树立成本最低化原则，施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。第二、需要树立全面成本控制的理念，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，因为施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来进行成本核算，由于盈亏已基本成定局，再来采取任何措施已与事无补。第三、成本管理控制目标化，在项目实施之前，项目部要根据工程的实际情况将要发生的各项成本确定一个上限和下限，以后各项工程成本的发生也都要控制在这个范围以内。这种做法的好处在于，可以为班组、个人的绩效考核提供可参考的数据，也可以为成本分析提供实质性的依据。例如，当实际成本低于成本下限，可能有几种情况：①、工程可能采取了新的施工工艺，从而提高了生产效率，使成本大幅度降低；②、说明工程存在明显的偷工减料现象，工程质量低或不合格，除可能带来返工和增加保修费用外，还会影响企业声誉，这种情况是成本管理的一大忌。③、如果实际成本经常性在下限成本附近移动，有可能是前期的成本预测不准，或施工时期材料市场价比预测时期有大幅下跌。

3. 实施阶段的具体控制。第一、施工准备阶段。预算人员根据施工图纸编制工程预算书，同时，项目部要结合预算书、施工组织设计、人员编制、机械设备及最新的材料市场信息，对整个项目的成本进行预测，编制目标责任成本。为了使控制成本有具体目标，把工程直接成本分解为人、材、机，特别是主材，如钢材、水泥、商品砼、砂、石、外加剂等，根据设计数量及消耗标准确定各种材料的应耗数量，把材料的应耗数量和市场信息单价提供给材料管理人员。以便材料管理人员掌握信息，在施工过程中有一个无形的尺度在控制材料成本。第二、施工阶段。项目部要保证定期召开成本分析会议，各部门要对自己本月发生的成本情况进行汇总分析，并将分析资料交至财务管理人员。财务管理人员做好成本原始资料收集、整理工作，正确计算当月工程成本，并对实际成本与目标成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。如有偏差，特别是实际成本大于目标成本，一定要引起项目部的重视，及时准确查明原因。人工费亏了，是工费单价定高了，工人的熟练程度不够，还是施工组织不合理造成窝工；材料费亏了，是材料浪费、被挪用还是采购价格过高等等。第三、审计结算阶段。项目部必须将签证联系单、设计变更等结算资料完整及时的提供给经营部，在此，经营部也需尽快编制工程结算书。最终向业主提供结算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，结算收入是否大于财务成本，结算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。若发现问题，及时相互查明原因，确保取得足额的结算收入。

4． 重视合同管理对成本的影响。合同是对双方在施工过程中权利与义务的约束，也是最终进行工程结算的重要依据。合同条款如果拟订的严密并对我方有利，将会给二次经营工作带来契机，对增加工程收入、降低成本有积极作用；相反，合同条款如果不周密或存在疏漏，有可能使我方在合同的履行中处于被动状态，被对方索赔，带来成本的意外加大，给整个造成不必要的损失。

综上所述，工程成本的管理与控制是一项系统工程，涉及到项目管理的各个方面，也是一个永恒的课题。要实行在建工程项目成本的有效管理，切实解决企业在建工程项目管理中存在的问题，就必须加强成本意识，健全企业在建过程管理，使工程项目成本管理成为工程项目管理绩效评价的客观公正的标尺。施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。在管理时一定要灵活，实际操作时应因地制宜。我深信，只要我们能注重学习同行业先进经验，在建设施工中全方位、全过程严格把关，层层落实，深挖企业内部潜力，降低施工成本，就一定能做好工程成本的全过程管理与控制，使建筑施工企业在激烈竞争条件下发展和壮大。