浅谈国企薪酬改革

摘要：随着现代企业薪酬制度改革的不断深入，企业已基本上成为分配的主体，薪酬改革也已成为企业自觉的、主动的行为。调整工资结构，改革不合理的工资分配关系，逐步建立以岗位工资为主的多种工资制度并存的基本工资制度已迫在眉睫。

关键词：国企 薪酬改革

新兴经济体的发展使各类优秀的高级专业人才成为稀缺资源，企业（尤其是国企）现行的工资分配制度已远远跟不上时代的发展。企业必须采取恰当的激励手段，设计市场化和规范化的薪酬制度，尽可能地提高员工满意度，吸纳和保留一定数量的优秀人才，以确保企业战略目标的实现。

一、加强薪酬管理，奠定薪酬分配的科学基础

首先要建立工作定期评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。另外这一评价制度应是持续运作的，能随着生产经营情况的变化而不断调整岗位并重新确定劳动差别。

其次应建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，在定岗定员定编的基础上，配套实行人事、用工制度改革，为合理拉开工资收入差距提供制度保证。

第三，应建立简便易行的业绩考核制度。企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系，把考核结果作为各类人员培训、使用、升降和支付薪酬的依据，真正形成“岗位靠竞争，收入靠贡献”的薪酬激励机制。

二、由单一分配向多种分配方式转变

根据各类劳动者的特点，在岗位绩效工资制的基础上，各企业根据自身生产经营的性质和特点，选择不同的分配方式，把按劳分配和按生产要素分配有机地结合起来。如对主要经营管理者推行年薪制，在严格考核基础上，适当加大风险收入的比重，提高对主要经营者的激励作用；对科技人员、主要管理骨干实行项目工资制，按岗位、按项目、按业绩确定薪酬，试行股份、股票期权相结合的工资分配制度，发挥其长期激励效能；对销售人员可采用佣金和底薪相结合的方式来进行设计；对流水线、管道化作业的生产岗位实行岗位工资制或计件工资制；对一些简单的辅岗位（如警卫、消防、司机、车工、钳工等）实行与劳动力市场工资价位接轨的岗位工资制。另外对于一些平均工资水平偏低，一时很难与劳动力和人才市场接轨的企业，也可实行“一企两制”，即：对普通员工实行以薪点为基础的岗位技能工资制，对于管理骨干、技术骨干中的市场稀缺人才，可以实行“谈判工资制”，建立工资特区。同时，加强劳动力和人才市场的培育，完善失业保险等社会保障机制，在企业内部建立和健全公平竞争和合理淘汰机制，激发薪酬管理的活力。

三、逐步建立以岗位工资为主的工资制度

参照劳动力市场工资指导价位、企业人工成本、经济效益情况，打破“论资排辈”的不合理做法，将岗位作为确定工资的主要依据，加大岗位间的工资差距。将过去单纯向一线，向苦、脏、累岗位倾斜转变为向关键、重要、技术含量高的岗位倾斜，向骨干层员工倾斜，将岗位责任、贡献更加密切地结合起来。彻底取消企业行政级别，打破工人、干部界限，变身份管理为岗位管理。

在职位分析、岗位测评的基础上，设计适用于本单位的基本工资制度，改革现行的工资构成，优化工资结构，简化工资项目，取消、合并平均发放的工资单元，在合理控制人工成本的基础上，逐步增大按岗位发放工资的比重，同时为进一步打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员，进一步强化工资的激励和调节职能，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制度。

通过改革，加大对中高层管理人员、管理部门主管、研发岗位专家、项目负责人、专业技术人员、工段长、值班长、班组长以及关键生产岗位工人的激励力度，使责任和利益相对应，提高他们的工作积极性，逐步带动全体员工形成爱岗敬业、拼搏进取、人人争先、竞争上岗的主流，从而增强企业的外部竞争能力，实现企业的良性发展。

四、实行竞争上岗，坚持配套改革的原则

为更好地挖潜增效，实现人尽其才、人为我用的发展战略，不再就分配谈分配改革，而是立足于分配制度的创新，从现代企业人力资源管理和开发体系着眼，将薪酬制度与人员招聘、考核、培训、使用等环节紧密结合起来。为此，在薪酬改革的同时，要坚持配套改革的原则，劳动定额定员、岗位规范、竞争上岗、技能鉴定、绩效考核。同时修改富余人员管理办法，调整内退人员结构，打开人员流动的出口，为改革的稳妥推进提供有利的保证。其中竞争上岗更是重中之重，失去竞争上岗这个环节从根本上就失去了改革的意义，反过来，如果不进行薪酬改革，竞争上岗又有何意义。如此就决定了本次改革应在竞争上岗的基础上进行。竞争上岗应在科学定岗定员的框架内，进行较为详尽的岗位描述，坚持公开、公平的原则，对岗不对人，合理确定岗位体系，并按既定程序进行竞争上岗，真正做到能者上、平者让、庸者下的格局。

五、建立动态绩效管理机制

一个真正有效的薪酬制度应该具有科学的工资标准、合理的工资架构、动态、灵活、高效的运行机制，应根据当期生产经营的效果、劳动力市场价位的变化、岗位的调整和个人绩效的提高而始终处于动态运行当中。首先薪酬标准是动态的，随着企业的经营状况、效益完成情况而适时调整；其次，薪酬结构也应该是动态的，随着不同时期企业发展战略的方向和不同层面人力资源的需求而及时调整。薪酬的调整要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。优秀的薪酬制度对企业生产经营和发展急需、市场价位又高的高级紧缺人才，一定会采用高于市场平均值的增长率，增资幅度要大；而对企业工资水平高于市场价位的简单劳动岗位，增资幅度要小，甚至不增资。通过这样动态、积极、合理的薪酬调整，使职工的收入真正随着岗位或技术的变化和劳动效率、效益情况能增能减。

六、注意薪酬支付技巧，实施全面薪酬战略

全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。一是根据不同层面人员需求的不同采用不同的薪酬激励措施；二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用；三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。

薪酬管理可以被视为企业启动内部发展潜力、增强外部竞争活力的发动机，而企业文化建设恰恰就是这台发动机的风门。优厚的薪酬可以吸引和留住优秀人才，而优秀的企业文化以及由此塑造出的优秀企业形象，则可以使人才迸发出高度热情和创造性，甚至可以用中等竞争力的薪酬把第一流人才吸引来、留住并积极工作。

总之，薪酬分配制度改革直接关系到公司的生存和发展。一定要通过改革建立科学合理的分配机制，充分发挥分配机制的杠杆作用，激励人才，吸引人才，最大限度地调动各类人员特别是关键核心岗位人员的积极性和创造性，着力构建职工收入与企业效益、个人贡献、岗位绩效相挂钩，能升能降的动态激励约束机制。

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