基于弱矩阵结构的教师培训项目群管理模式的构建

众多培训院校在教师培训管理上采用基于平衡矩阵结构的培训项目群管理模式，这种管理模式虽然有着高效、灵活、项目特色突出等优点，但也存在着管理成本过高、权责利不明、考评困难等问题。而构建基于弱矩阵结构的项目群管理模式不仅可以充分利用项目资源，保证培训质量，同时有助于实现项目管理的标准化、程序化、模块化，适合现阶段教师培训项目大型化、规模化、重复化的发展特点，是更为有效可行的管理模式。

教师培训 平衡矩阵结构 弱矩阵结构 项目群管理模式

随着国培计划的推进和教育部中小学教师继续教育文件的出台，各地中小学教师培训迅猛发展，针对中小学教师培训项目的大型化、群体化特点，如何利用有限的资源进行项目群管理，保证培训项目的顺利、高效完成，已成为众多培训院校在项目管理上的新课题。

一、矩阵管理的概念与类别

矩阵管理是集职能管理与项目管理于一体的组织结构形式，其纵向是职能领导系统，横向是为完成某项任务组成的项目系统。纵向管理着重强调资源更新、专业人员培养、后勤保障服务；横向管理以项目为抓手，使人员密切合作，按进度要求完成计划。采用矩阵管理模式，不同部门间的配合和信息交流得到了强化，克服了传统管理中各部门互相脱节的现象，为内容多样化的活动和较大规模的具体工作项目提供了事半功倍的管理效果。在矩阵管理中，根据项目负责人与职能部门主管对项目的责权划分的不同，一般把矩阵结构分为弱矩阵、平衡矩阵、重矩阵三种类别（见表1）。

二、现有项目群管理模式的优势与不足

现阶段在中小学教师培训管理上多采用基于平衡矩阵结构的培训项目群管理模式。其基本管理架构如下：

在这种管理模式中，纵向的职能部门管理和横向的培训项目管理统一在继续教育领导小组指导下开展工作，避免了各部门各自为政，保证能凝神聚力做好培训。培训项目负责人对培训项目有较大的决策权，可以根据培训对象需要设计、申报培训，保证了培训项目的必要性和可行性，而根据培训主题不同，选择不同的教学形式与培训模式开展培训，也保证了培训的针对性和有效性。职能部门管理直接深入每个培训项目，为项目提供教学、后勤、人事等服务，教学、服务资源统筹使用，提高了资源的利用率。

在培训实践中，这种管理模式不仅确保了培训项目的顺利开展，更有效地提升了培训质量，规避了培训风险。然而随着培训项目的增多，培训类型的变化，培训规模的壮大，原有的管理模式逐渐显现出不足。

一是随着培训项目的增多，纵向与横向管理线条交叉节点增多，管理成本呈线性增长。纵向的职能部门管理由于直接面对项目，受限于具体条件，只能根据项目运行流程而进行项目申报、方案评审、绩效考评等环节的节点管理，或被动地为培训服务。无论项目的层次、规模，接受的管理、享受到的资源基本相同，高难度项目不能获得倾斜，不利于培训创新。

二是项目负责人不仅负责项目的设计与运行，还负责项目团队的组建和项目经费的审批使用，一方面容易造成人员工作分配不均和经费使用不当，另一方面权力的集中不仅给项目负责人带来管理压力，也给职能部门管理带来压力。

三是各项目各自为政，资源不能统筹使用，容易造成浪费与重复。项目间联系弱化，沟通成本增加，不利于培训经验的积累和培训文化的建设。

四是矩阵管理的责、权、利结构设计和管理流程的复杂化。特别是项目人员同时加入数个项目中，有多个身份时，一方面容易造成本职、兼职工作不分，利益驱动或凭感情做事等后果，另一方面多头领导也会形成管理真空化，给项目人员的工作考评带来困难。

目前，多岗位、多层次、多类别的多个培训项目同时执行已成为教师培训工作的常态，构建一种新的培训项目群管理模式来适应日趋扩大的教师培训已迫在眉睫。

三、基于弱矩阵结构的项目群管理模式的构建

基于弱矩阵结构的项目群管理模式是弱矩阵式组织方式在教师项目上的延伸应用，即在继续教育管理部门的统一领导下：首先将各培训项目按学科归到教学院系，教学院系为各类型培训项目设计培训课程与培训模式，调配管理人员进行统一管理；然后由职能部门和各教学院系形成弱矩阵结构。各教学院系并根据培训进展和培训设计随时调整管理，职能部门对教学院系提供决策意见和专业支持。

之所以采用这种管理模式主要基于教师培训项目的独特之处和具体操作困难：首先教师培训项目具有一定的复制性。教师培训项目面对的培训对象是教师，教师专业方面的共性决定了在某个特定阶段，其培训目标、内容、模式和方式等方面具有较强的相似性；教师队伍人数众多，某一个项目难以一次性覆盖全员，上一次的项目成果（目标、方案、课程、模式、方式等）可以直接为下一次培训所采用，或者改进和优化。第二，项目组织受体制结构制约。项目组织是一种临时性的柔性组织，它应培训项目而生，随培训结束而解体。在行政科层体制下，它没有固定的责任和权力范围，也没有正式的组织机构，承担教师培训项目的高师院校和各级教师培训机构的科层制管理体制，使得项目这种“柔性组织”难以达到最佳的执行状态。项目组织的奖惩激励机制很难得到落实，不仅会影响到项目组织成员的工作积极性，也影响到教师培训项目的质量。第三，多维协调、多方协作难度大。由于培训对象来自学校，其管理主体是各级教育行政部门，培训院校和机构必须协调好政校关系。而培训机构内各部门间的协作也同样存在问题，这导致项目组织如果不是院校和机构的负责人担任负责人，在多方协作上就可能难有进展或效果较差。第四，项目负责人的管理权力难以有效行使。参与项目的管理人员都是各部门抽调的兼职人员，在项目之外同时担负着本职工作，不可能全身心参与培训项目，且项目绩效只是其岗位绩效的一部分，这导致项目负责人的管理权力难以有效行使，而项目负责人管理权力的削弱，必然会影响到其对项目的管理效能和对教学资源的整合能力，影响培训质量。第五，项目培训效果考评的综合性和延时性。教师培训项目的主要目标是通过提高教师师德素养和业务水平，提高教育教学质量。反应评估和学习评估可以通过作业评定、纸笔考试、专业对话和行为观察等方法随培训进行；而行为评价和成果评估，即考评培训是否改善了教师的实践行为，促进了教育教学质量的提高，则需要在项目结束一段时间之后实施实践性考评，方能比较准确，一般培训项目很难操作。

基于弱矩阵结构的项目群管理模式的基本管理框架如下（见图1）：

图1 基于弱矩阵结构的项目群管理模式的基本管理框架

相较于原有管理模式，新的管理模式的变化集中在以下三点：首先是项目负责人角色的转变，项目负责人由项目的决策者、管理者变为项目顾问，项目负责人在项目中承担的工作主要集中在项目设计（包括培训主题、目标、模式、课程、产出等）、质量监控与督导、经验总结与提炼。其次是扩展培训办公室职能，做好培训项目的组织、协调工作。最后教学院系要兼具职能管理和项目管理，这也是最核心的。

基于弱矩阵结构的项目群管理模式的实践按照教师培训项目的生命周期可分为启动、计划、实施、控制、收尾五个阶段（见表2）。

表2 基于弱矩阵结构的项目群管理模式

基于弱矩阵结构的项目群管理模式既可充分利用资源，从学院整体角度协调师资、管理、后勤等资源，保证培训规模；又可达到专业细分、工作分担和责任细化的目的，利于实现项目管理的标准化、程序化、模块化。与其他矩阵结构管理模式相比，这一模式具有以下优点。

第一，有效控制管理成本。培训项目归入教学院系/系/部等教学实施部门统筹管理，项目群组织的稳定性得到加强，对项目的管理职能、岗位相对固定，避免了各项目在管理上各自为战的局面，项目形成集约化管理，有助于项目规模的进一步扩展，此外这也使得矩阵规模不会随着项目增多而膨胀，有效控制了职能管理部门的管理成本。

第二，有效规避管理风险。项目负责人的团队组织权和经费审批权移交教学院系等教学实施部门统筹管理，由个人决策改为行政机构集体商议，降低了管理风险，规避了管理漏洞。

第三，有效开展工作评价。项目管理、教学工作变为教学实施部门工作人员的本职工作的一部分，对项目工作的评价成为工作人员岗位成绩的重要考核点，避免了多头领导造成的管理真空。

第四，有利于项目的创新、开拓。项目负责人的工作职能由项目决策者转为项目顾问，负责项目的专业问题，有利于项目问题的梳理与经验、特色的提炼。培训办牵头，教学院系为主体基于项目进行调研和追踪，突破了项目的时间、经费限制，为新的项目产生创设条件。

大量实践证明，从弱矩阵结构到平衡矩阵结构再到强矩阵结构，绩效呈现逐步递增的趋势，尤其是在比较复杂和跨部门协作量很大的情况下更是如此，所以面向市场的企业往往在发展的初级阶段选择弱矩阵模式，进入到高速发展阶段，变为平衡矩阵模式，甚至是强矩阵模式，以求最大化的加强公司对市场的适应能力，达到企业发展的良性循环。然而管理模式不存在优劣之分，只在于适合与否。承担中小学教师培训的院校和机构不仅缺乏矩阵管理的专业人才，而且其以教学和科研为中心的行政架构也迫使教师培训项目不能按照项目管理的原则和方法实施专业性管理，加之教师培训项目的模式化、重复化，所以在对培训项目进行开拓性的实践后，转向管理成本更低的基于弱矩阵结构的中小学教师培训项目群管理模式也就成为必然。

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参考文献

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[作者：赵建建（1980-），男，山东滕州人，北京教育学院教务处项目管理科讲师，硕士。]