谁是谁的标杆?

标杆之所以成为标杆有其发展成功的几个要素，是历史阶段的必然产物，盲目的学习离开了企业所处的环境就容易邯郸学步，最后是画虎不成反类犬。

洋河、郎酒这几年的快速崛起又一次创造了行业奇迹，行业格局再次被打破，行业洗牌重新到来。事物的发展总是这样具有戏剧性，当白酒行业被人列为夕阳行业，行业销量每年从800万吨滑落至300多万吨，谁会想到触底反弹竟如此迅速，短短几年就又回到了高峰时期的销量，并且产品结构进一步优化，销售额更是大幅飙升，出现了类似茅台这种单瓶零售价突破千元大关的里程碑式事件。细细想来，这些事又很正常，历史的发展总是呈波浪式螺旋状前进，有高峰必有低谷，但前进是主旋律，否则就没有人类的进化和科技的高度发展。

我想说的是某些企业的心态。地方名酒对决全国性名酒已经成了行业共识，也是消费者的必然选择，曾经的老大被别人超越，曾经的根据地市场被他人占领，尽管自己的日子过得还可以，但自己碗里的东西被他人抢走，心里那种落寞感必然存在，也是大多数自认为很厉害的企业不能释怀的根本原因。做了老大好多年，一旦风光不再，换做谁都会愤愤然。

只是有一点我非常不理解，当汾老大如日中天，白酒行业的标杆就成了汾老大，全国的白酒企业不管大小一律向汾老大学习；当五粮液成为中国白酒大王，五粮液的贴牌模式一段时间成为行业圭臬，全行业掀起一股贴牌风，参观五粮液更是各大企业、白酒从业人员的必修课；世事轮回，再一次站在行业标杆地位的成了茅台，向茅台学习的声音再次响彻行业，尤其是茅台的高层政府公关、茅台的稀缺资源等更是研究的重点；现在是洋河和郎酒了，两大企业的快速发展引发了“群狼战术”和“蓝色风暴”的狂想与模仿。笔者所在的公司也不例外，阶段性的学习热浪一波接一波，恨不得学有所成就立刻能够超越。只是标杆换了一轮又一轮，企业的发展仍然是按部就班，自己跟自己比确实进步不小，但就是没有标杆企业的那种疯狂，那种打破行业规律的发展速度。

其实，我们对标杆的学习走入了误区。三十年河东、三十年河西，学习的目的是为了超越而不是模仿。如果因为有了山寨产品我们就对行货嗤之以鼻，那我们就只能一辈子生活在山寨中，一辈子成为被他人奴役的低端产业工人。我们不妨看看那些曾经的标杆，小糊涂仙早已风光不再；汾老大、口子窖被打回老家，成为地方强势名酒；五粮液这个酒业大王的风头被曾经落伍的茅台盖住；现在的洋河、郎酒同样陷入了高速发展后的调整期，后续作战能力有多强暂时还未可知。所以，谁是谁的压力？标杆才真的压力巨大。中国武术讲究隐世，真正的高手都在山林、市井隐居。因此，真正的行业高手应该是那些隐形冠军，既没有被他人学习，也没有妄自学习他人，埋头于既定的战略，苦练武功，就算成为冠军也不沾沾自喜，日子过得悠闲自得，企业发展也不受干扰，一日千里。

天时、地利、人和。标杆之所以成为标杆有其发展成功的几个要素，是历史阶段的必然产物，盲目的学习离开了企业所处的环境就容易邯郸学步，最后是画虎不成反类犬。那么，白酒企业的发展有哪些共性的规律需要遵循呢？当我们把这些共性的规律掌握后，企业的发展到底能够走多远就看企业本身的造化（指环境，含政策、当地的人文习惯等等）了，一味照搬标杆就不是可取之道了。

一、走自我特色发展之路

中国的社会主义追求中国特色，没有照搬老大哥前苏联的模式终于成了现在俄罗斯学习的榜样，成为世界上举足轻重的发展中大国。企业的发展同样不例外，一定有自己的特色，找出那些符合企业自身发展需要的理论并加以坚持，形成自我的发展特色。

剑南春的发展一直比较稳健，这是剑南春的特色。尽管许多后来者的风头已经盖过了剑南春，但我不认为剑南春所选择的就是一条错误的道路，也许再过10年、20年，只要剑南春这种复合增长的势头保持下去，超越眼下一些喧嚣的企业是轻而易举的事。另外一个就是保健酒行业的劲酒，它能够成为行业老大最大的功劳就是坚持了自己的发展特色，轻易不更改发展战略，也不被人忽悠、急躁冒进，按部就班做好符合企业发展需要的事情即可。因此，地方白酒企业的发展一定要沉得住气，一定要找出自己企业的特色经营理念并加以坚持，只要不犯战略性的错误，胜利的那一天迟早会到来。

二、取得地方政府的支持

不管是全国性品牌还是地方性品牌，取得地方政府的支持在目前的中国特色下是非常有效果的。啤酒行业在这一块做得比较好，地方白酒企业虽然也做得不差，但相比啤酒行业还是有一定的差距，更何况白酒行业的高端产品没有政府的带动和支持根本就是在自弹自唱。

地方性品牌取得政府支持许多地方白酒企业也非常认可，但对于全国性白酒品牌也需要取得地方政府支持觉得有点不理解。看看茅台的做法就明白为什么茅台的后续发展比五粮液要厚实一些了，对上层的公关五粮液其实并不输于茅台，但在对地方政府的公关上，五粮液远远落后于茅台。以茅台贵为国酒的身份以及全国性卖断货的紧俏，茅台居然会赞助地方政府举办的一些活动，就可以想象茅台的谦恭了。当然，五粮液年份酒借助华致的推广在地方公关上这几年也做了很多文章，但五粮液企业本身做得确实不咋地。

地方政府支持到位的企业，其高端酒推广一般都比较顺畅，企业的发展也较顺利、平稳，不担心大起大落。全国性品牌泸州在做武陵酒时是这样，水井坊在做益阳的南州酒业时也是这样，更不用说那些类似四特、西凤、洋河这种地方政府鼎力支持的地方企业了。

三、品牌的分化

用一个品牌通杀高中低消费者的企业基本上很难有实质性的成功。这是消费者的消费心理所决定的，不是你消费引导就能够改变的。而且中国的高端产品消费还有一个畸形心理，就是越被大众认可的我就越不消费，越是容易买到的我就越不购买越要表示不屑一顾。中国人给领导送礼时尤其喜欢追求新、奇、特，购买一些市面上根本看不到的东西。归纳、研究这些消费者的心理对我们这些做白酒营销的人就很有帮助。做高端白酒不但品牌是高端的，某些高端白酒市面上还不能有售，只能提供给极少部分人消费，但这部分人的消费又能在当地起到引导作用，那么这件事就做成了。

所以，行业里面同样使用控货的手段来调剂市场，茅台的控货与劲酒的控货就完全不是一个样，针对的群体就更不一样了。品牌的分化对于全国性品牌和地方性品牌从本质上讲是没有什么两样的，但分化势在必行，怕浪费传播资源只做一个品牌，若干年后市场的发展就又错失了良机。

四、整合企业触角所在地优质经销 商资源

企业要做大做强没有一批忠实的经销商资源做支撑，企业的发展后劲始终是不足的。有人说我可以依靠企业的实力把这些经销商压下去，可以靠品牌的力量把消费趋势带动起来。没错，但你能做到的也就是相对的强大和第一，你永远做不到绝对的第一。令人担心的是，只要你的市场、你的品牌有少许风吹草动，这些经销商就会反戈一击抢占你的市场，你的阵地。

因此，企业做到一定程度后就要借助企业本身的影响力把战场上那些优质的经销商网罗进来。但这些经销商的胃口很大，一般的小利不足以打动他，怎么办？有三种方式可以解决这个问题，一是为这些经销商定制产品，限定区域，借助其强大的网络和资本实力抢占市场空档；正规企业的主力产品经营利润一般不高，渠道的主推意愿不强烈，定制产品的推出就是为了满足部分渠道的主推意愿，尤其是那些有卖货能力的渠道；二是给与某一市场部分产品的总资格，用心扶持，虽然公司的支持力大些，公司的利润小些，但市场的可持续发展会有保障；三是成立联营体，这是从家电行业的格力空调演变而来，目前白酒行业的泸州、酒鬼都在大力推行，通过经营捆绑，将经销商由商变为股东，以此激发经销商的进取心和做好自留地的革命精神。

优质经销商资源的整合需要企业品牌在所在市场有一定影响力，品牌掌舵人在行业有一定影响力，只有这样经销商才会追随、紧跟。

五、根据地市场的打造

同志打游击战时也一再强调根据地市场的重要性，我们属于正规军作战，根据地市场就更加重要了。企业所在地成为企业根据地市场之一是毋庸置疑的，有哪位具备天时、地利、人和的优势。除此之外，企业还要选择一两个市场作为自己的根据地。稻花香除了湖北三峡的大本营市场还有广东、浙江等根据地市场，没有这些市场，稻花香要想实现百亿梦想只是在喊口号而已。

根据地市场打造好了，企业在外拓时就不会因为暂时的失利伤筋动骨，也会推动企业的创新勇气。没有根据地市场，每天为了吃饭战斗，企业就不会有创新的豪气和勇气，害怕一失足成千古恨。现在的洋河、郎酒在外拓时为什么信心十足？市场投放为什么敢于大手大脚？无非就是因为根据地市场的成功让他们有了底气，而这种底气带给新市场的经销商就是信心。足衣、足食、足兵，国可强也，还怕市场拿不下来？至于怎么打造好根据地市场，就不是本文需要讨论的问题了。

六、团队整体水平的提升

企业发展很快，但团队的人员素质跟不上，最终就会阻碍企业的发展。打一个最简单的比方，我们的区域经理要去管理好市场上的经销商，结果这个经销商发现这个区域经理的水平还不如自己，你本来是要去指导经销商的发展，结果是经销商要反过来告诉你怎么做好这个市场，你说你这个市场能够走多远？如果这个经销商厚道一点，如果你这个区域经理在公司还能够争取一点政策，这个市场的发展可能会马马虎虎走下去，如果……

洋河、郎酒的高速发展如果不解决人才问题，当品牌的影响被别的品牌抵消时，当投入被别的所攻击市场品牌抵消时，这种发展的受阻是可以预期到的。

当战争已经不可避免，当行业的发展使竞争变得必然时，谁是谁的压力还真不好说。标杆固然值得学习和借鉴，但标杆一定不是我们的目标，更不是我们的全盘照搬。我们需要做的就是遵循所在市场的发展规律，所经营品牌的特性走自己的发展道路，三五年后回头再看我们就会庆幸，我们选择的道路是正确的，我们庆幸没有成为别人的影子，因为标杆可能已经成为渐行渐远的过去时，成为我们的追忆，正如许许多多曾经的标杆一样。