感受日本企业精神

上世纪八九十年代，中国企业界曾掀起学习日本企业管理模式的思想浪潮，青岛作为白色家电的品牌城市，家电业的崛起也是一个亦步亦趋学习日本经验的过程。张瑞敏被问到偶像是谁的时候，他第一个想起的就是松下幸之助，这个偶像也几乎是上世纪80年代中期创业的中国企业家共同的偶像。直到今天，日本管理学家稻盛和夫、大前研一等的著作在国内依然是畅销读本，日本企业的长寿和企业内部强大的执行力一直是中国企业家讨论的热门话题。

今年6-7月间，受青岛华通集团委派，我与其他同事一行六人赴日本新东工业公司研修，亲眼看到和亲身感受到了传说中的日本企业管理。

一分钟不差的日程表

赴日研修出发前，新东公司便发来了详细的14天研修日程安排，细致到连几点几分在哪个车站换乘都写得很清楚。到达日本的第二天，我们在日方陪同人员带领下，拖着大大小小的行李从名古屋市前往新东的丰川工厂。一路上乘坐了名古屋市区的地铁，又搭乘了前往丰川的城铁，还经过了几次换乘，终于来到了住所。日本的地铁、城铁（由中心城市通往周边乡镇的铁路）以及新干线铁路（连接大城市）四通八达，站台上平均每一分钟就有列车停靠，大城市的每个站点都有上百趟列车，像国内的公交车那样有着几十上百的编号，比北京的地铁复杂百倍。而且到达同一地点的列车分为“特急、准急、急、通特、普通”五个等级，前往同一个地点乘坐五个等级列车可能需要换乘的站点各不相同。

这么复杂的铁路系统，在日方陪同人员仅带领我们走过一次后，便需要我们多次自行乘坐城铁前往新东总部以及各乡镇的厂区，本以为是个艰巨的任务，可实际上凭借日方为我们做的研修日程表去坐车、换乘和转车，无论是见社长、去工厂，还是周末外出旅行，每次都完全按照计划时间进行，一分钟不差。

这得益于日方精心的安排和日本铁路的准时。此外，铁路站内每到分叉路口必有标识，日本的城铁保安手边都有方便乘客问路的时刻表，许多保安会中文，有的保安还准备了中文、英文的常用问题答案。可以说，在日本坐车“一分钟不差”得益于日本人认真细致的国民品质和顾客至上的服务意识。

感受家族式的温暖

在日本新东的历史资料室里，我们看到这家有着80年历史的企业的历代掌门人。永井家族是新东的经理层和实际控制者，永井家族三代都曾担任过社长，但中间一直有外姓穿插。这让我想到历史上乃至今天，日本家族企业常常会将香火传给入赘的女婿，甚至因此而改姓，也依然不肯持续地祖孙相传，这是日本家族企业任人唯贤的传统。

新东是一家上市公司，只能说有家族企业的历史传统，拥有欧、亚、美洲22海外公司和21家国内公司，上市部分仅为日本本土业务板块。新东没有绝对控股的大股东，永井家族以教育、研修基金的形式入股，并在日本的铸造行业协会中发挥重要作用。我们此次研修在日期间的费用由新东承担，与我们同时研修的有美国知名大学的MBA学生，还有印度的研修生。新东向全世界开展研修活动，应该算是公益。研修场所安全生产体验中心、产品体验中心等均有耗材使用，需要资金支持。

我们住在新东刚刚建成的新员工单身宿舍，单人单间，宽敞舒适，各式家电齐全，还配有电磁炉和锅碗。我们的部分研修课程与新入社的员工一起进行。

新东公司依然奉行终身雇佣制，许多老员工在退休后成为新东的顾问，甚至义务支持新东的研修活动（日本老龄化严重，60-65岁退休而不发退休金），说到新东的历史他们会骄傲，神采奕奕，如数家珍。新东为新员工根据岗位要求制定完善的培训计划。新员工在培训三个月后才敢称为正式员工。新员工到工作现场时企业还会安排“一对一”的指导员制度继续培训，在日后的工作中还会根据企业需要对员工的其它技能进行培训拓展。“多能工”培训是应对差异化生产中各工序忙碌程度不均匀的手段，更是新东对员工的职业技能要求。

我们碰巧遇到了永井社长为2013年新入社员工举行入社仪式，由社长亲自手授雇佣合同，然后新员工与社长一起在办公楼前留影，这张合影会在公司的历史资料室中保存。看到从上世纪六七十年代至今，新东所有新员工的留影挂满了资料室整个一面墙，非常有历史感。

新东对研修生也十分重视。14天研修中我们两次被安排见永井社长。永井社长请我们参加了公司高管参拜新东神社为新东员工祈祷平安的参拜仪式，还邀请了创建青岛新东公司的前任社长矢野先生为我们这批青岛华通研修生的到来举行了种树仪式。我们离开前，永井社长再一次见我们，送我们印着我们名字的景泰蓝小盘子做留念，还有为我们冲洗好和制作好的植树仪式的留影，连一份给个人、一份给公司这样的细节都做好了，很是温暖贴心。

十张管理看板的奥秘

新东的每一个工场车间都有十张管理看板，分别为：①部门行动计划（季度表、月度表），②产品信息流向图，③制品、工具摆放平面图，④改善计划方向坐标图，⑤工程分析图（具体设备），⑥员工多项技能等级表，⑦作业分析图，⑧作业标准，⑨安装、质量、成本、交货指标表，⑩改善事例写真图。此外，在每一小片工厂区域还有更加具体的部件集合管理版、出货管理版等。

管理板中有计划、有标准、有执行、有改善计划，还有产品信息流程等，管理者查看看板可以对这个车间的生产情况一目了然，可以根据情况安排插单生产。员工也可以通过看板了解自己所做工序的整体意义、知晓作业标准，了解自己的技能情况在整个团队中所处的位置。

值得一提的是，所有这十张图分别由新东集团的生产管理部门和各个工厂的管理部门的专人负责，绝不是形式。这十张图成了新东管理者和工人共同的守则和沟通的语言，承载着标准化、规范化和节约化等全套管理信息。每个新员工都要详细地学习这十张图里的奥秘。

和永井社长第一次见面时，青岛新东的小室总经理也在场。时间很短，只能问永井社长一个问题。我们问：新东有这么多海外公司和本土工厂，管控的秘密何在？永井社长说了三句话。他先是指着小室总经理说：“他经常不听我的话”，然后说“信他我才用他”，最后说“我去工厂里看他的管理看板就可以了”。随后永井社长还补充说，每一位派往海外的高管都是NPS流程管理的专家，小室总经理曾担任过新东NPS推进组的组长。

海绵挤水的持续改善精神

NPS研修是我们研修中最重要的内容。NPS源于丰田汽车公司的TPS（Toyota Production System 丰田生产方式）， 主张实行JIT（Just In Time 及时生产）及一件流生产（One Piece Flow）。NPS的最终目的是通过消除隐藏在企业内的各种浪费，提高经营效率。

在NPS研修中，我们被安排和日本新员工一起实际操作，通过流水线组装圆珠笔等小游戏亲身体验NPS的理论与实践。而后参观丰川、一宫各事业所的生产线都是为了印证NPS的实践与方法。

新东公司系全球NPS巡回研修会的会员，每年一次由世界各国各行业的NPS专家到会员企业查看生产管理现场，提出改善意见。新东公司自身设有NPS推进小组，每半年一次到各个车间调研提出改善意见。值得注意的是，新东将改善意见与员工进行充分沟通后才会作为“禀议”文件下发到各级管理人员和基层。改善方案一旦执行，两个月后便要体现在可视化看板中。

在改善方面，不但有自上而下的NPS推进小组，还有自下而上的“SS学习改善小组”，充分发挥底层员工的能动性，让员工提出改善细节，好的改善案例会在全员大会上表扬。

我们观看了新东改善活动的成果演示文件，让我们惊叹的是，从1986年新东开始进行NPS改善活动以来，几乎每五六年的时间，同一车间的某工序生产时间就能缩短一半以上！“怎么可能没有极限？”我心里打着这样的问号。等看到改善的案例，不禁深深叹服。

比如发货捆包这个工序，怎样设计捆包方法能更节省空间，怎样设计木箱高度、形状和分层能够用更薄的木板？通过反复实践改善方案，发货环节成本节省了1/3以上。再比如行政办公楼倒垃圾也有人研究过，是扔的时候就分类，还是每天派一名值日生专门分类，是用大垃圾桶还是用小垃圾袋，怎样更节省时间和成本等等。

这些小小的改善案例都会在新东改善会议上公开，得到公司领导的表扬和肯定。日本企业成本控制工作简直做到了家。企业经营者节省改善的诉求让管理者问计于民，从成本控制的角度看，别说工厂厂长、车间主任，每一位员工都是经营者。

正是日本企业上上下下改善的精神让企业形成了全员参与、禀议制的民主氛围。员工的SS改善提议充分体现了职工的价值和责任，激发了员工的参与意识。企业试图通过这样一种机制发现和培养能替企业出主意、使企业趋利避害的人才。而导入这一机制的最终结果是企业得到了健康发展，顾客得到了满意的制品和服务，员工个人的能力也得到发展。

管理高效的组织架构

看到许多资料中说，日本企业员工像工蜂、像蚂蚁，高度配合，具有极强的执行力。所以一直想像他们的组织结构和管理架构中一定有奥秘。我们多次以类似“各事业部也就是工厂的厂长是否管经营”这样的问题向研修授课老师提问。

新东集团大致下设以下几个职能部门：全球化事业推进中心、研发中心、技能安全研修中心、管理中心（主要管理人力资源、财务、业务流程、专利等方面）、海外营业部、本土营业部、PDC生产中心。销售和售后统一归为营业部，多样化的产品由统一的营销队伍进行营销。新东集团直接管理八个生产事业部，分别为：铸造、投射材、表面处理、环境、精密处理、铸件、机电一体化、资源能源八个事业部。

PDC生产中心是将订单和图纸消化成最佳最省的生产线流程的关键部门，是上述十张可视化管理看板主要设计部门。生产中心从事着“技术分析”的绝大部分工作，有对工作流程进行标准化的工程师，有对工作输出进行标准化的规划师和质量控制工程师，有对员工技能进行标准化的培训师，还有对流程进行改善的分析者。分析工作可以说是新东高效管理的命脉，正因为有了这些以标准化、规范化、节约化为目标的横穿式的工作小组，使得整个管理可视化，并易于操作。

新东的生产中心下设安全设备施工组、NPS推进小组、生产企划组、设备管理组、环境保护五个工作小组，是上述八个事业部的横穿管理部门。小组往往只有组长是专职，小组工作时的成员由生产部门的各级管理者兼职。而且生产中心五个小组的专职组长、八个事业部的部长，以及海外公司的总经理这几个职位之间往往相互调任。比如：青岛新东的小室总经理在任海外公司总经理前就担任生产中心NPS推进小组的组长。可以说，每位工厂的管理者都被培训为NPS专家，这让每位管理者都能管理一个经营和改善的小分队。也许正是这样专业性很强的横穿部门外加许多支懂得经营和改善的小分队使得新东的管理效率如此之高。

研修最后一天我们来到新东的集团总部，位于名古屋市的一栋写字楼的一层，敞开式的办公室各部门一目了然，出差的人很多，许多座位上摆放了“出差”的字样，根据座椅目测大概七八十人的样子。这就是一家有着海外和本土42家分公司的集团总部！可以想像，这是一个有着多么高效率的卓有成效的组织。

不仅仅是组织结构本身，就员工个体而言，也是高效的。许多工作是兼职，很多工作是加班。接待我们的三轮先生是海外事业推进部的主任担当员，负责与中国海外公司的沟通协调。而在研修中，他是我们的翻译、向导、总务。每天给我们翻译完研修课程，五点半下班后他还要回到办公室加班处理他自己的工作，第二天依然精神抖擞地上班。

客户至上原则下的义利共生

当我们问起股东会如何考核经理层业绩的时候，新东的授课老师为我们打开了新东三年规划的文件。考核最重视的指标不是利润，而是客户增加率和客户保有率，即新东客户中继续选择新东的售后服务和消耗品的客户占比。这和日本企业的服务信条有直接关系――留住一名满意的顾客比吸引一名新顾客更重要。

得到客户的信赖和持续信赖，是新东的最终诉求，他们信奉这样的观念：一个企业只要有客户就有生存和发展的机会。如果同时做好成本控制和改善，利润就自然而然会增加。

日本人有一种在一个行业中深入下去的专业精神。我们有时也听到新东员工抱怨说新东的薪水比丰田系统的企业差好多，问到为什么不跳槽，大多数人的反应并不是传统的对企业的忠诚，而是对行业的一种热爱和认同感。他们一般会说：“铸造这个行业没个十年八年在里头学不到东西，只有长期工作才能得到技术和眼界上的成长”。而新东为员工提供的恰恰是这种成长，这也是一种“义”。

另外，我也注意到在新东的上市公开年报中，环保设备、特殊设备等业务连续几年亏损，但依然在做。这种对社会责任的重视是迎合国际潮流的，是牺牲眼前的利而为了更长久的利，正合了的诗句“风物长宜放眼量”。

青岛华通集团的企业文化核心理念是“义利共生”，可以说，在新东体会到的“义利共生”大大丰富了我对这四个字的理解。

我们应如何借鉴

两周研修，可谓感慨良多。日本企业的经营管理一般不走极端路线，看起来平平淡淡。这也许正是他们强调规范，强调各部门之间、员工之间密切协作的结果。正是由于企业恪守本行、讲求和谐，其发展才是坚实的和可持续的。但就在这种看似平淡无奇的管理模式下，日本企业的改善与创新却从未停息过。

日本是一个博采众长、兼收并蓄却依然保持传统的奇妙国家。新东最为注重的NPS的理论脱胎于西方管理学理论，我们听起来并不陌生。但为什么在日本NPS改善发挥得如此淋漓尽致？

守着老祖宗的手艺，“十年磨一剑”，这样的专业精神和日本许多长寿企业“不准经营不熟悉的业务、不许投资”等公司家训，是不是有老舍小说《断魂枪》里中国传统手艺人的清高？

日企的中层管理者貌不惊人有才干，和颜悦色没脾气，踏实做事，低调做人，这是不是正是老一代的中国家长教授后代的做人原则……

在日本的企业管理中，我们可以轻而易举地找到许多中国优秀传统。当然，日式管理的良好效果并非放之四海而皆准，关键是我们可以找到中国和日本在文化上的共通点，并借鉴植根于日本人生活和企业运营中的优秀习惯，让自己的国民、自己企业的员工做得更好。

（作者系青岛华通国有资本运营集团战略发展部副部长）

在新东，考核最重视的指标不是利润，而是客户增加率和客户保有率。得到客户的信赖和持续信赖，是新东的最终诉求，他们信奉这样的观念：一个企业只要有客户就有生存和发展的机会。如果同时做好成本控制和改善，利润就自然而然会增加。

位于丰川新东宿舍不远处的安静的小站，作者一行每次出行都从这里出发。（图 / 作者提供）

作者一行正在进行NPS研修，用秒表记录工序标准时间。（图 / 作者提供）