正略钧策:为转型房企“出谋划策”

房地产商转型商业地产的行为已经呈现出群体性特征，“开发+持有”将成为未来房地产商主流的商业模式。

与当前住宅不断受政策打压不同，商业地产在2010年上半年受到利好政策持续鼓励，包括保险资金可直接投资商业地产，REITs发行进入实质性试点阶段。实际上，在金融危机的影响下，2009年开发商就逐步意识到商业地产对企业平衡市场风险的影响，新进入商业地产开发领域的房地产企业在项目运作的过程中最常遇到的问题包括：开发资金问题、商业伙伴资源、销售退出困难、运营管理能力等。对于意欲转型商业地产开发的房地产商，我们有以下几点建议：

1　商业项目可供选择的地块范围小于住宅项目，伴随着一线城市的日趋激烈的竞争和土地价格的攀高，更多商业地产开发商将目光投向了更具有潜力的二三线城市。在抢占新的价值洼地和利润增长点的同时，商圈氛围和目标客户的消费承载力也是选址时必须考虑的重要因素。

2　选择清晰有针对性的定位、拥有良好的品牌、形成有效的运营管理体系、具有较强的商业淡判能力和融资能力是商业项目实现规模化复制的关键。

3　鉴于商业地产开发的风险性和复杂性，项目应与区域产业发展相结合，合企规划业态组合和市场定位，采用先进的运作思路缩短养商期，通过战略合作是降低开发风险的有效途径。

4　根据自身资金实力合理规划租售比例，把握好开发和持有的平衡。

5　商业地产只有和资本对接才能放火未来长期资金收益，实现利润最大化。因此上市融资是商业地产公司必然选择，

1　万科集团

2009年，商业地产业务重新进入了万科的视野。万科宣称其未来业务组合中，商业地产将占据20％比例。但由于长期以来万科在商业地产方面的经验仅限于社区配套商业物业，且主要通过业务外包运作，目前万科的商业地产开发经验和运营经验都处在积累阶段。特别是在商业综合体领域，万科在开发经验、运营管理经验和合作伙伴积累方面都是从零开始，这将是万科的商业地产发展过程中面临的最大挑战。

建议：充分运用自身多年来在住宅领域积累的客户资源、品牌资源和政府关系资源在未来商业地产开发中所产生的协同效应。通过引进人才、合作开发、与专业机构合作等形式尽快建立起自身在房地产开发环节的核心能力。利用自身强大的融资能力，逐步向商业地产行业上游发展，成为商业地产投资商。

2　合生创展

合生创展2007年开始商业地产开发，2009年以来其在北京、上海、广州等地的11个商业地产项目已陆续启动开发，并将从2010年开始陆续进入招商运营阶段。2009年合生创展明确了“高端物业+高档住宅+高级商业”三大业务主线，带动高端业务板块全面发展。在商业地产业务长期发展方面，合生创展制定了与万科类似的目标，宣称未来商业地产在其业务结构中将占到20份额。

建议：合生创展在商业地产业务板块的定位仍然过于概念化。未来合生创展将在哪些城市开发商业物业?主力店自营还是招商?如何解决商业项目的现金流问题?如何迅速建立起高质量的合作伙伴体系?这些问题都需要合生创展在未来的发展中整体思考，逐步解决。

3　远洋地产

远洋地产已把商业地产作为公司未来发展的重要方向，并正在开发北京“将台商务中心”等商业地产项目。

建议：远洋地产新引入的大股东中国人寿，可能使远洋地产未来在保险资金运用方面拥有先发优势，从而在商业地产开发资金和项目退出渠道方面拥有更多优势。但仅有资金优势还不足以支撑业务产生战略性突破，远洋地产应尽快制定自身在商业地产业务方面的战略目标和战略步骤，以期在未来取得突破性发展。

4　首创置业

首创置业将商业地产列为未来重要的业务发展方向，计划未来3年内投资300亿元在全国5个主要区域建设5家奥特莱斯旗舰中心，并在未来5～10年将全国奥特莱斯旗舰中心数量增加至30家左右。

建议：以“奥特莱斯旗舰中心”的形式进行商业地产标准化复制，可以降低开发成本和开发难度，这是首创置业在商业地产业务方面的主要特色。但另一方面，过于单一的产品不利于业务持续发展，首创置业应在未来适当延长产品线，实现商业地产产品多元化。

5　龙湖集团

坚持“多业态、区域化聚焦”策略，龙湖集团在其所进入的每个城市同时开发住宅、商业、商务等多类型产品，因此在商业地产方面已经积累了较丰富的经验。龙湖集团采取销售与持有相结合的方式，未来5年预计将增持200万平方米以上的商业物业。

建议：由于龙湖的优势仍在住宅产品打造上，所以龙湖更擅长开发以住宅为核心，辅以商铺、SOHO、社区购物中心等综合体项目，并选择性地保留持有租金价值高或租金增长快的商业物业。经历了2009年上市洗礼的龙湖拥有了更强大的资金实力。一直稳健扩张的龙湖或将能在商业地产领域有更大的战略布局动作，而其关键在于确定一种成熟的规模化复制模式。

值得注意的是，龙湖在综合体项目主力店招商方面具有明显的特色。与万达、宝龙等企业引进知名主力店不同，龙湖自主招商并运营主力店。这种方式规避了主力店低租金对于利润的侵蚀，但同时也可能造成自有品牌效应不足导致对整个商业物业价值拉动作用减弱。2010年，成都龙湖的三千城商业裙楼中，龙湖自有百货品牌“三千集”首次运营，其未来实际效果仍有待观察。

6　保利地产

保利地产在产品战略中，明确以中高端精品住宅为主，以城市地标性商用物业为辅的产品开发战略，通过商业办公、购物中心、会展、酒店等多种物业形态的开发，走综合型地产的发展方向。截至2009年年底，保利地产持有商业地产面积超过100万平方米。且在自营和出租两方面均取得不错的业绩，年度实现收入近6亿元。

建议：对于酒店物业，保利地产委托国际知名酒店管理集团管理并收取利润分成；商场物业由保利地产成立商业管理公司进行经营管理并收取经营提成；写字楼物业采取销售与持有结合的方式；会展物业则由保利地产长期持有并收取租金。这种多元化的物业形态，丰富的赢利结构，比较有效地分散了业务风险。

目前保利地产在建、拟建项目中包含商业开发的综合开发项目多达19个，主要分布在广东地区，商业综合体有可能成为保利未来商业物业的发展方向。近年来依靠高负债率实现经营规模迅速膨胀的保利地产，在当前的市场调整期，更需要调整好自己的战略步伐，而均衡的区域布局和稳健的财务则是进一步降低商业业务风险的关键。

7　绿城集团

绿城集团以房地产开发为导向，已经形成了房地产投资、酒店会所、物业管理、建筑设计、医疗健康、教育、文化传媒等多产业的发展格局。从其产品定位来看是以中高档住宅为主，多业态发展，目前大约拥有100万平方米社区商业，120万平方米的持有商业，虽然商业开发和持有的比重正在不断加大，但高品质住宅仍是其发展重心，而投资包括五星级酒店、商业物业、办公楼在内的一些长期出租物业，主要考虑能对现金流形成有益补充。

建议：以房地产作为核心业务，在产业链横向和纵向延伸发展的经营战略为绿城进入商业地产领域奠定了良好的产业基础，如果能够充分发挥自身擅长多元化融资和合作开发的优势，则能在商业地产发展中大幅度降低市场风险。