现代商业银行预算管理现状及其发展方向初探

摘要：本文着重从现代商业银行预算管理的现状入手分析我国商业银行在预算管理过程中存在的问题，并结合相关理论分析，提出预算管理体制未来的发展方向及改革路径。

关键词：商业银行 预算管理 发展方向

自20世纪90年代以来，国际国内经济金融形势的日益变化和我国金融体制改革日益深化，特别是外资银行进入我国的步伐不断加快。我国商业银行正面临着巨大的机遇和前所未有的挑战，如何确立自己的发展方向是商业银行亟待解决的问题。商业银行业务的发展，遵循着安全性、流动性和盈利性的基本原则，而国内主要商业银行均面临持续提升盈利能力的压力。要实现经营效益的可持续增长，一个重要的切入点就是继续强化预算管理。

商业银行作为以股东价值最大化为最终追求目标的企业，预算管理是其财务管理的重要工具，也是商业银行进行战略规划及内部管理控制、引导商业银行上下协调一致实现经营目标的重要手段。当前我国商业银行的预算管理现状主要有以下几个特点：

第一，预算的编制和执行主要以年度的静态预算为主，以辅助滚动监测调整为辅。我国目前商业银行一年为单位的预算编制，一般预算目标确定后不再进行调整。在预算执行过程中，各商业银行会对于预算的执行进度跟踪监测，分析行业环境变化对于本单位预算产生的影响。

第二，预算指标在以体现价值创造能力的经济增加值为核心构建预算指标体系。我国的商业银行目前大部分采用了全面反映价值创造能力，准确衡量资本约束和风险控制要求的预算指标。涵盖范围主要有：风险成本、税务成本、资金成本、财务成本、管理成本、资本成本等。

第三，责任预算体系是以分支机构预算为主，部门、产品预算为辅。一直以来，我国商业银行都是实行分级预算，以分支机构为预算责任对象，同时预算目标分解、资源配置以及绩效考评等都是以分支机构为责任对象。而近些年开始，商业银行逐步辅以多维度的预算管理，出现了分产品预算和分部门预算甚至分条线预算等。

第四，预算管理系统逐步以管理信息系统的应用进一步加强了对预算管理的支持。预算管理是一项覆盖面广涉及到全系统上下各个业务层面，从预算的编制到管理监测，再到执行后的评价工作都必不可免的使用大量的数据和一套固定的管理程序，管理信息系统的应用使整个预算管理体系变得有效率，预算管理效果得到初步改善。

第五，大部分商业银行开始借鉴平衡计分卡的思想来搭建绩效考核体系，将预算的执行结果将资源配置联系起来。平衡计分卡的应用使全行的绩效考核体现战略目标，也很好的引导了分支机构和部门、产品、条线预算执行进度，进一步保障整体预算目标的实现。

虽然，目前我国商业银行预算管理从编制到执行和业绩考核都有所改进，内容不断丰富。但是国内银行的预算管理水平依然不平衡，有些商业银行仍然以净利润为核心实行分级管理，要通过预算管理来实现价值的可持续增长，促成股东价值最大化目标的实现并真正实现现代化的预算管理体制仍然任重道远。

总结我国商业银行预算管理制度实践的历程并借鉴国外先进经验，商业银行预算管理的未来发展可以从以下几个方面着手：

首先，我国商业银行还应该建立健全以战略为导向的预算管理指标体系。当前，我国商业银行的预算管理指标体系已基本摆脱了计划经济的影子，但与经营管理的市场化不断深入的外部环境存在不同程度的脱节现象，预算管理指标体系的构成有待于进一步的优化。我国商业银行应以股东价值最大化为导向正确制定经营战略，并深入分析和掌握各类预算指标本身的性质以及相互关系，从而以对应具体经营活动与经营成果为前提，突出管理主线，多方面综合平衡，区分责任范围，分维度分层次建立健全以战略为导向的预算管理指标体系，实现预算指标与经营战略的有效匹配。

其次，全面预算管理的预算体系和预算流程。全面预算管理的基础是全面预算，它是由若干相互关联的子预算有机组成的一个预算体系，全面预算的各个子预算之间具有很强的关联关系，服务于统一的预算目标，最后都归并于预计的利润表、现金流量表和资产负债表。因此，各项子预算的编制，并不是独立进行的，而应充分考虑相互之间的作用与影响。预算目标一旦确定，商业银行就要根据各项子预算之间的约束与关联关系，按照一定的程序编制全面预算，并据以开展财务计划管理）从预算编制的程序来看，可以是自上而下，也可以是自下而上，或是二者结合进行，商业银行应根据实际情况选择适合的编制方法。一般来说，下级行的预算是上级行预算的细化，但又并非是简单的分解；同时，下级行的预算必须对上级行的预算负责。当然，以上探讨的各个子预算是一般意义上各商业银行均须建立的预算组成部分，实践中，由于不同商业银行的业务发展定位有所不同，同一商业银行对不同发展阶段的业务发展也会有所侧重，因此，商业银行应根据自身的实际情况来构架子预算体系。

再次，预算管理的技术支持是进一步改进预算管理效率的基础。我国商业银行应该在预算管理系统建设、核算体系配合和预算管理机制建设等方面投入更多的精力，才能更好的适应预算管理复杂性增强和难度的逐渐提高，从而为促进商业银行预算管理水平提高打下坚实的技术支持基础。建立健全预算管理系统，为预算管理提供电子化的支持手段，努力实现预算管理的流程化和系统化。要在核算体系建设中充分考虑预算管理的要求，特别是在会计科目设置等方面要与预算管理相配套。还要积极围绕促进预算管理职能，发挥预算管理技术系统支持，形成完整有效的预算管理机制、激励机制、控制机制、决策机制和绩效考核机制。

第四，选择复杂预算管理方法的恰当应用途径和适用方式。商业银行预算管理中应用的预算管理方法虽然数量众多，但是要更为有效的运用必须充分的考虑到商业银行的实际情况，具体问题具体分析。应用于商业银行自身发展水平向适应的预算管理方法，可以为商业银行预算管理提供重要的手段支持。在熟练运用经营预测、预算编制和经营分析方法的基础上，我国商业银行要继续深入探索绩效管理方法、全局规划战略和成本管理方法的恰当应用。积极为应用符合本行需要的预算管理方法创造必要的基础条件，完善部门职能分工。要充分认识到商业银行经营管理所处的历史阶段和实际水平，正确选择可用的预算管理方法，防止脱离实际的盲目的追求复杂预算管理方法。

第五，目标明确的积极推进预算管理精细化的实施。精细化的预算管理有利于协调商业银行的全部机构、部门和岗位围绕整体的经营目标而开展的经营行为。但是我国商业银行的预算管理精细化水平仍然不高，普遍采用分支机构的责任预算管理体系，分机构、分部门、分产品的条块结合的责任预算管理体系还米有广泛的建立，推进预算精细化的进程还需进一步加快。

第六，商业银行应建立专门的预算管理机构统一行使预算管理的职能。综合考虑预算管理对于链接商业银行经营目标和各项经营活动，促进经营目标实现的重要作用，为确保其作用得到充分的发挥，我国商业银行应当首先解决目前预算管理职能不同程度分散的问题，将与预算管理相关的主要职能集中到特定的组织机构来行使。在完善商业银行公司治理结构和机制的同时，建立健全预算管理委员会、预算管理部门等预算管理机构，并配备必要的专业人员使其正常运转；其次将分散于财务会计、资产负债、信贷管理等相关部门的预算管理职能统一集中到预算管理机构行使，并将各自的责权利关系以管理制度的形式加以固定，形成完整的预算管理制度体系，以解决多头管理、自身管理职责和管理方式不清等问题。目前，预算管理的流程化、集约化经营形式以成为我国商业银行经营管理的主要发展方向，这为统一预算管理职能提供了良好的条件。但是考虑到我国商业银行内部部门分工的实际状况，要顺利完成设计不同部门利益调整的机构设立和职能统一过程，必须要有高级管理层的高度重视和全力推动。

最后，加强组织保障和考核激励，确保预算执行的严肃性。预算执行是预算管理的实践部分，是决定预算管理成败的关键环节。为确保全面预算能够得到严肃执行，必须建立有效的组织保障，并建立配套的考核激励约束机制。与预算管理体系相对应，在每一预算管理层次，都必须有相应的组织机构来严格落实和监控预算的执行，并及时反馈预算执行过程中的偏差分析。由于预算的编制是以当时做出的预测判断为依据，因此预算在执行过程中往往会出现一些偏差。对于这些偏差影响，预算编制部门应及时审视评估，并决定是否按程序对预算做出适当的调整，以保持预算本身的科学性和合理性，并通过偏差分析来激励和约束预算执行人,促进商业银行健康发展。

预算管理作为商业银行经营管理的关键领域，对我国商业银行提升价值创造能力的重要意义无论是在理论还是实务中都已经逐步得到充分认可，但具体理念和方法的应用还有待于在实践中不断地总结经验，持续改进。这有赖于国内商业银行的共同努力。在日益增强的竞争和盈利压力推动下，相信我国商业银行的预算管理体制将变得更加完善。

（作者单位：尹婵娟，北京银行博士后科研工作站/北京大学博士后科研流动站联合培养博士后；陈敏，北京银行博士后科研工作站/中央财经大学博士后科研流动站联合培养博士后）