轻资产运营策略的借鉴意义

内容摘要：关税的降低和经济全球化使得各种资源在世界范围内的流动更加自由，全球经济产业链势必发生重大重组。有鉴于此，针对我国企业在资金、技术与品牌方面均与国际大公司差距明显的现实情况，本文提出中国企业可采用轻资产运营策略，集中资源于产品设计、研发、销售、服务与品牌推广等利润较高的产业链阶段，以建立中国企业的市场竞争优势。

关键词：微笑曲线 轻资产运营 价值最大化

微笑曲线和轻资产运营

耐克公司是世界体育用品领袖企业，该公司不断设计出舒适、美观而耐用的新产品，同时长期投入巨资作市场开发，以提高产品知名度和品牌信誉，对于生产制造环节，由于技术简单、附加值低，耐克公司全部外包给其他厂商，形成了耐克公司不生产耐克鞋的耐克现象。著名战略学家迈克尔・波特教授把这种状况归纳到他的价值链分析模型中，他强调指出产业链的不同阶段增值空间存在很大差异，维持上下游竞争优势对构建企业核心竞争能力意义重大。台湾宏集团董事长施振荣先生结合自己多年从业经验、耐克现象和波特教授的价值链分析模型指出：在PC产业链乃至整个制造业，上游的研究开发与下游的销售服务工序附加值较高，而中间的组装工序属于劳动密集型工序，由于标准化作业的采用和竞争的加剧，利润空间最小，因而整个PC产业制造工序流程的附加值线条就形成一个两头高、中间低的U型曲线，看上去就像微笑的嘴唇，施先生称之为“微笑曲线”。

耐克现象、微笑曲线理论和价值链分析模型说明了这样一个事实：随着行业分工的深入和关税壁垒的日益削弱，资产的流动也越加频繁，企业间分工合作也更加紧密，企业向各自优势领域集中资源，行业重组不断深化。企业间的关系已经不再局限于交易双方平常意义上的贸易关系或者以出资方式联系起来的系列关系，更多的是包含战略联盟、技术合作和OEM等形态在内的多样化关系，这直接催生出一种崭新的经营模式――轻资产运营模式。

所谓轻资产，是相对于占用大量资金的重资产而言的，包括企业的经验、规范的流程管理、企业品牌、客户关系、人力资源等，与设备、厂房、原材料等相比，上述资产占用资金较少，显得轻便灵活，所以称为轻资产。而轻资产运营可以理解为：在资源有限的条件下，杠杆利用他人资源，以最低的投入，实现股东价值最大化的战略管理。轻资产运营的核心思想在于以杠杆原理充分利用各种外界资源，减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高的阶段，以提高企业的盈利能力。轻资产运营模式与传统竞争理论重大区别在于：传统竞争理论是以低成本或差别化获取市场份额和数量增长为竞争根本，而轻资产运营模式是以客户和利润作为中心来思考竞争策略，最关心的是客户的价值观、产业链的高利润阶段和杠杆利用他人资源，实现股东价值最大化。以轻资产模式扩展，与自我缓慢积累相比，可以获得更强的盈利能力和更快的发展速度。实际上，正是由于果断放弃需要耗费大量资金而附加值低的重资产经营环节，耐克公司才得以轻装上阵，快速发展，成为世界体育用品领袖企业。

实施轻资产运营策略

2002年底，美国向世贸组织建议在2015年前取消所有工业品和消费品的关税。虽然这一提案未必能如期实现，但是关税的降低是必然的，这意味着各种资源的流动更加自由和全球经济产业的重大重组：资源、资本将流向产生更高收益的国家和地区，产业链将发生巨大变革，上世纪六七十年代使日本经济飞速发展的低成本低利润的大规模制造的经营模式将不具备实质的竞争力。近年来，中国以廉价且丰富的劳动力为后盾，积极引进外资，工业发展迅速，中国甚至被称为世界工厂。但如果以微笑曲线理论加以分析，这并不值得乐观。我国能够参与国际分工的大多限于微笑曲线下端附加值极低的部分，与当初日本以加工贸易为中心的发展时期不同，发展中国家的竞争和自动化的大规模采用，产业链的制造阶段利润进一步缩小，这样微笑曲线的谷底更加深陷，对中国来说，本国劳动力与发达国家技术品牌交换时的相对价格处于越来越不利的境界。产量的扩大并不能带来收入的增加，中国企业面临陷入一种为他人作嫁衣裳的尴尬境况。事实表明，在资金、技术与品牌力量均与国际大公司有所差距的情况下，低成本、低利润、大规模加工的日本模式并不能使我国企业摆脱这一不利局面，而由政府出面扶持组建韩国式的大企业集团也非可取之道。笔者以为，中国企业尤其是那些有一定实力又志存高远的企业，充分利用我国劳动力丰富而廉价的优势，杠杆利用国内相关企业的生产与加工资源，实施轻资产运营策略，集中资源于技术研发、品牌建设等附加价值高的环节，以提高自身盈利能力和市场竞争能力，不失为一种行之有效的选择。

以净资产收益率为中心，制定价值最大化的战略指导思想

轻资产运营的核心在于降低成本，提高企业的盈利率，所以将净资产收益率作为最重要的考核指标。净资产收益率是企业当年净利润与净资产的比率，美国杜邦公司将其列为衡量企业财富最大化的中心指标，并围绕这一指标发展出一套财务分析体系，用以评价和判断企业的经营绩效、经营风险和获利能力。这一分析体系如下：

净资产收益率=权益乘数×销售净利率×总资产周转率

权益乘数=1÷（1-资产负债率）

销售净利率=净利润÷销售收入

总资产周转率=销售收入÷资产总额

净资产收益率反映公司所有者权益的投资报酬率，有很强的综合性。由公式可以看出：决定净资产收益率高低的主要因素有三个：权益乘数、销售净利率和总资产周转率。

权益乘数反映了企业杠杆利用他人特别是产业链中其他阶段的资产的能力。企业要提高权益乘数，就要合理确定自身的资产负债率。这并非是要鼓励企业不会实际地举债，而是要求企业在许可的范围内，充分利用产业链其他阶段的资源，适当增加负债，杠杆利用他人资金。

销售净利率体现了企业资金盈利能力，要求企业开源节流，以最低的成本支出获取最大的利润。

总资产周转率表现了企业资产管理比率，这要求企业通过提高物流与供应链管理，引进ERP等以提高管理效率，降低运营成本，加快资产周转，提高资产周转率。

总之，提高净资产收益率既要杠杆利用他人资源，又要开源节流，还需要提高管理效率、缩短企业运营环节，以提高资产周转速度。

设计以客户为中心的运营模式

确定了价值最大化的指导思想后，就需要设计相应的运营模式以分配企业资源，进而实现战略目标。著名管理学家泰普斯卡指出：在互联网时代，企业可以通过网络结盟，从本身不拥有的资源中赚取可观的利润。因而在互联网时代，实施轻资产运营策略的企业，运营模式的制定就不再是以企业自身的资源或能力作为最重要的参考依据，而应该基于客户和利润为中心来设计企业的运营模式。

客户往往愿意为自己的偏好付出溢价，从客户出发，与客户交流、沟通可以帮助企业认识客户偏好，并进一步明确满足客户偏好的价值链中附加价值高的环节，以此设计自己的运营模式，能使企业获取超出传统经营模式的高额利润。在这阶段有两个方面值得重点关注：一是客户的盈利潜力，它有助于企业明确选择那些盈利率高和利润增长潜力大的投资项目；二是资本密集度，这可用公司资产和销售额的比率来表示，是度量一个企业资产运营轻重的重要标尺。资本密集度越高，对利润的拖累越重，即便企业有很强的获利能力，也会被过高的资本密集度所抵消，降低净资产盈利率。

在以客户为中心设计运营模式方面，前文所述的光明乳业公司的做法非常值得借鉴。该公司在长期的经营与思考中得出：一方面，中国奶业市场潜力巨大。2001年我国城市人口人均消费奶制品不足13.7公斤，而世界平均水平为100公斤，这种巨大的差别说明，我国奶业市场蕴藏着诱人的商机；另一方面，在整个奶业产业链中，利润集中于最终成品，而投入集中在养殖阶段，就顾客偏好来说，他们最注重的是乳品原料和成品的质量、品牌和价格，相对于原材料即乳源是自己生产、合伙经营还是通过采购而来，并不看重。光明公司采用轻资产运营策略，集中资源于价值和利润较高的成品生产和品牌开发上，把需要投入较多资金的奶源生产和利润较薄的奶站经营等环节采用多种形式逐渐外包。这样既放下了牧场这个包袱，轻装上阵，又保证了充足的奶源。此外，光明在崇明县和绍兴市等城市和地区采用特许加盟的方式经营众多奶站。通过以上种种轻资产运营策略的实施，光明获得了长足的发展，财务利润大为改观：到2010年，年产值达40亿美元，跻身世界乳业公司前十名。

制定详细的行动计划

价值最大化的战略指导思想和以客户为中心的运营模式，其实现必须依托于制定出详细的具有可操作性的行动计划。企业经营决策者在制定轻资产运营行动计划时，应注意以下几方面：

将战略目标具体化，并落实于每一位员工的日常工作之中。轻资产运营策略的顺利实施，离不开日常的具体工作，因此，在制定行动计划时首先就要把以净资产收益率为中心的战略目标具体化，实际操作时我们可以作如下分解：

净资产收益率=权益乘数×销售净利率×总资产周转率

权益乘数=1÷（1-资产负债率）

销售净利率=净利润÷销售收入

总资产周转率=销售收入÷资产总额

净利润=销售收入-全部成本+其他利润-所得税

全部成本=制造成本+管理费用+销售费用+财务费用

资产总额=长期资产+流动资产

流动资产=现金有价证券+应收账款+存货+其他流动资产

通过以上分析，就把净资产收益率这一战略目标层层分解至企业最基本生产要素的使用以及成本与费用的构成等，既能满足经营者通过财务分析进行绩效评价的需要，又可以把影响净资产收益率基本因素具体化，进而把提高净资产收益率的行动落实于每一位员工的日常工作之中。

寻求和建立自己的战略控制手段。这些手段包括品牌、专利、版权、产品开发的提前、一定的成本优势、控制分销渠道、控制供货、拥有客户信息流、独特的企业文化以及控制价值链等。每一控制手段都有助于使公司留在利润区，防止竞争对手夺走利润，使企业取得持续的价值增长。

实施策略外包，保证企业经营顺利进行。所谓策略外包，是指企业或组织在管理上策略性地使用外部资源（通常指专业与有效率的服务提供商），来从事原来为内部人员或资源所从事的主要但非核心的相关活动。策略外包是轻资产运营的重要手段，通过实行OEM贴牌生产、签订长期合同、实行战略联盟等形式，引用外部企业，来提供本企业在运营价值链活动中的某些部分，如采购、制造、销售、售后服务、原材料供应等，这样使得企业经营活动更具弹性和灵活性，企业不必事事都亲自为之，可以专注于企业的核心业务，既可以在短期内降低成本，同时那些必要而又非核心的环节又得到了保证，还可以弥补企业内部缺乏的相关技术与专才，投资与经营风险在一定程度上也可得到分散。

为保证策略的顺利实施，制定严格的考评与奖惩制度也是必不可少的。

参考资料：

1.陈查某，微笑曲线与上游攻略[J]，企业管理，2003(5)

2.孙黎、朱武祥，轻资产运营[M]，中国社会科学出版社，2003