企业生态系统

【摘要】一种新型的企业战略管理模式正在全球经济热点地区出现。一些企业不再固守传统产业模式和经营方式，它们根本改变了对经营活动和产业门类之间关系的传统认识，注重发展不同产业之间的相互渗透，使得现代企业竞争和合作关系发生了从以产业门类为界限到开拓企业生态系统的转变。本文结合实例讨论了美国企业战略管理学家詹姆斯？穆尔提出的基于企业生态系统概念的战略管理理论。

【关键词】现代企业合作；产业门类；企业生态系统

现今，一种新型的企业经营模式正在全球经济的热点地区生根发芽。在这些地方，企业不再把传统的产业模式和经营方式奉为圭臬。这些企业的共同之处是，它们根本改变了经营活动和产业门类之间的传统关系，而注重发展不同产业之间的相互渗透。

事实上，我们由此可看到的是产业观念的弱化。这当然不是说，我们现在就要看到比如航空工业或水泥工业消失。这里所说的是，在我们考虑经营问题时，完全不必再把产业门类作为根据或出发点了。传统的产业经济学或工业经济学认为，企业经营范围依产业门类明确不变，企业分别在这些经营领域里通过竞争夺取霸权。现在，这样一种观念已经陈腐过时，因为传统上我们视为理所当然的产业界限正在模糊甚至消失。正是针对这种情况，美国学者詹姆斯·穆尔提出以经营的企业生态系统概念替代传统的产业概念。按他的想法，一个这样的生态系统要跨越多种产业门类。比如，美国的微软公司的经营活动就构成一个生态系统。它至少跨越了四个大的产业：个人计算机、用户电子设备、信息产业以及通讯产业。不仅如此，微软的生产经营生态系统还包括一个供应商网络和由多种市场细分覆盖的千百万顾客。

事实上，现在的一些雄心勃勃的公司首脑，像微软公司的比尔·盖茨，英特尔公司的安德鲁·格罗夫和迪斯尼公司的米切尔·奥维茨日思夜虑的正是怎样打破传统的经营模式，发明全新的生产经营生态系统。例如，奥维茨早在到迪斯尼之前的1991年就曾延聘著名的好莱坞导演制作电视广告节目。他通过这种对概念的新扩展从麦克坎一艾利克森公司（一家著名的广告商）那里取得了巨额的可口可乐广告利润。随后，奥维茨就精心策划另一个前所未有的生产经营生态系统，一种新的广告业务。此外，奥维茨还精心安排了一个高度创新的经济系统，该系统的实现造成了几百个商业机会。

应该说，不止迪斯尼公司一家通过策划企业生态系统大幅度地扩展其经营领地。英特尔公司通过与一些个人计算机制造商紧密合作，为它的每种新一代芯片创造出连续不断的需求。壳牌石油公司在斯堪的那维亚国家竟然成为最大的包装香肠的销售商，它的加油站已经成了打折商品店。

现在，在大规模生产经营活动中，生态系统概念已日益显出其重要性。同时，它所带来的另一个重大变化是，在某种重大程度上，可以说竞争已经开始失灵。这当然不是说，竞争正在消失。从事实角度看，它一直都在加剧。但是，这里我们需要的是，换个思路看待竞争问题。传统认识上，竞争总是被从市场和产品角度看。比如，你的产品或服务总是与你的竞争对手呈此消彼长的情况。就是说，双方只能有一个嬴家。这种看法虽然大体上没有什么不对，但它却忽视了经营所处的环境这一重要因素。就是说，公司总是需要在一定经营环境下与其它公司共同发展。然而，在这个过程中既会有冲突也会有合作。这个过程涉及共享远见、形成联盟、协调政策以及复杂的相互关系管理。比如当初，美国电话电报公司、美国无线公司、微软公司和网景公司宣布实行部分联盟以共同提供国际互联网服务。尽管这四家企业，除了美国电话电报公司，其余三家在软件产品方面都存在竞争。可以说，这事例是经营领域中合作倾向快速增长的一个最新例证。

穆尔认为，要想理解这一新趋向，可以求助于生态概念的帮助。生态学研究表明，在与外界隔离状态下发展起来的生态系统最终可能非常脆弱，因而非但不能抵御生态灾难，甚至可能会招致大规模绝灭。这样的系统可以以夏威夷群岛为例。夏威夷群岛由于离大陆最近处也远至2000多公里，所以该群岛的生态系统的演化可被视为处于隔绝状态。该群岛的植物群落和动物区系可以让人联想起传统产业，这些产业的特点是有有关税收和法规的严加保护，固守保守的产业门类观念以及有其他一些严加保护的既得利益链条。与此形成对比的是那些受到一波又一波的开拓者和移居者冲击的生态系统，比如像哥斯达黎加就会演化成特别富于弹性的系统，因而能够抵御灾变，而像微软公司创造的那种跨产业门类的生态系统，事实上显示出具有抵抗灾变的同样能力。

穆尔认为，当公司具有更广阔的视野时，公司会认识到，在有些情况下，与对手共同发展比竞争更好。因为这会使各方面的对手都壮大。人类学家格雷戈里·贝特森把生态上的共生进化描述成相互依存的物种通过一种无止境的互惠循环取得进化的过程。这可以北美生态系统中，北美驯鹿和狼的共生为例。狼淘汰了病弱的驯鹿，由此鹿群得到强化，同时随着鹿群变得强壮，狼群也要更强壮才能具有捕食成功的机会。这样随着这种共生进化的延续，整个生态系统变得更为强健。

传统上，大多数公司的头脑总是把他们的主要精力花在与直接对手的日常竞争上面。但从近几年开始，一些公司管理者开始认识到强调合作的重要性。这些合作包括加强主顾和供应商之间的关系，同时在一些情况下同直接的竞争对手制定共同的技术标准和开展合作研究以改进双方的境况。一些像英特尔和迪斯尼那样的公司开始认识到，它们生存在个充满机会的变动不定的环境之中。对它们来说，竞争的益处主要来自于与其他一些相关企业的合作与（下转第115页）（上接第65页）共生发展。因为这些相关的企业也在对整个经济境况的健康发展作出贡献。这样的公司的基本信念十分明确：深人了解身边发展着的经济系统，想方设法为这个系统的发展作出贡献。就是说，对经济发展的认识不能只从产品和市场去看，而要从各方面更广阔的视野出发。

由于传统的产业界限现在变得越来越游移不定，所以许多公司会经常吃惊地发现自己处于与未曾料到的对手的激烈的竞争之中。最富创新精神和开拓雄心的公司，都极力在新的企业生态系统中拓展自己的领地。而这些新的企业生态系统多半由跨越若干不同产业的网络组织构成，而它们的竞争对象也都具有类似的网络组织构成。

企业如果想在这变动不居的新秩序中占据主导地位就必须坚持作根本性的变革，以克服那些墨守陈规的见识和做法。比如现在你不再可以说英特尔只经营半导体产业，因为它现在领导着以个人计算机产品为中心的多产业协同发展的生态系统。这时候，你也不再能明确说出英特尔公司的竞争对手是像得克萨斯仪器公司和NEC公司这样的芯片制造商，还有像微软公司和康帕克公司那样的公司。

现在新的挑战来自于对这种生态系统网络组织的管理。你不可能依靠已有的经营界限来避免别的公司介入你的生态系统。相反，你必须通过开拓来创建与保护你的生态系统的边界。微处理器巨人英特尔利用其强大的研究与开发力量建立起世界上令人生畏的生产经营生态系统。

这是一个属于生态系统层次的挑战。要想实现这方面规划，英特尔必须在许多公司之间作好推动和协调工作，而且这些产业要广泛涉及娱乐和远程通讯，软件应用和系统软件。同时，英特尔公司还必须与其硬件系统、电子元件、打印机和监视器等设备的制造商和批发商紧密合作。这个挑战的核心当然在软件方面。英特尔公司第三任总裁安迪·格罗夫指定他的高级主管隆恩·维替尔全面考虑软件方面的问题。此外，主管工程师克雷戈·克耐尔负责开发一种新的个入计算机体系结构，其目标在于实现用户可接受价格下的多媒体计算机的设计。

最终，这些创意汇成了一个全面战略，使得英特尔公司得以在相当广泛的领域里处于领导地位，并使英特尔公司不再仅仅是半导体产业的成员。维替尔和克耐尔的努力的最终成果是英特尔公司体系结构试验室的成立，该试验室的使命是以其研究和开发为整个企业生态系统服务。

英特尔还创建了一套新的强有力的组织机制，鼓励整个生态系统范围内的创新，以维护英特尔公司的卓越地位。英特尔公司每年直接向体系结构试验室投资约1亿美元。随着该体系结构试验室所培育的标准广泛被整个个人计算机生态系统采用，这些标准影响到的产品和服务的价值在1995年就已超过了1000亿美元。克雷戈·克耐尔指出，他们的目标是帮助协调其他公司的投资，而不是凡事都自己去投资。英特尔不囿于传统的产业界限，为塑造自己的未来制定和实施的是一项非凡的战略。

【参考文献】

[1]詹姆斯·弗·穆尔.竞争的衰亡——商业生态系统时代的领导与战略.梁骏等译[M].北京：北京出版社，1999.