酒店业作业成本系统设计
时间：2022-08-10 05:51:08
【摘要】 自我国加入WTO后,外资酒店在我国迅速发展,世界前300强酒店已经有10%进入中国,并且他们当中的绝大多数已将中国市场视为未来集团发展的最重要战略目标,外资酒店以其雄厚的资金、先进的管理在酒店行业的竞争中取得绝对的优势。作业成本法作为先进的核算方法及管理手段在我国酒店业合理运用,可以提高我国酒店成本管理水平、寻找核心竞争力,从而提高整个酒店业的管理水平及竞争力。
加入WOT以后,我国的旅游、商务业在世界上的地位越来越重要,酒店行业更是借着2008年奥运的契机迅速发展。美国著名酒店房地产行业研究咨询机构Lodging Econometrics(LE)2006年6月出版了首个针对亚洲的“住房开发在建项目数据库(Lodging Development Pipeline)”。这项研究报告主要针对亚洲国家的酒店建设项目,从中可知中国目前进行的酒店业开发活动在全球居于首位。LE的研究报告显示:到2006年6月止,亚洲的建设项目有386个,共包括111 285个房间,其中68%是四星级以上的酒店。这些项目中的188家位于中国,占整个亚洲的48%,共有71 967个房间,其中四星级以上的酒店有134家。外资酒店进入我国市场,以其雄厚的资金、先进的管理在酒店行业的竞争中取得绝对的优势,给我国酒店行业带来很大的冲击。
从表1可见美国、日本等发达国家酒店集团均进入成熟时期,效益来源主要是技术和管理,我国的酒店行业尚处于发展初期,效益来源主要是资金的投入。而且目前我国对酒店的投入越来越追求豪华化,服务品种上喜好大而全,内部管理往往跟不上,现代酒店管理的要求是对外为客户提供个性化的服务,选择和更新服务产品,寻找核心服务产品;对内则进行集团化管理,加强成本控制,创造最佳利润。我国酒店行业当前的财务会计核算大多采用《餐饮旅游行业会计制度》,无法对酒店各种服务成本进行有效的核算,核算结果难以给管理者提供决策需要的数据;酒店成本的管理也处于粗放的阶段,难以和目前的竞争环境相适应。因此,树立战略成本管理理念,采用先进的成本核算和成本管理方法,细化成本管理,提高酒店核心竞争力,成为现代酒店管理的迫切要求。
对于作业成本法及作业成本管理理论,国内外的学者已经进行了大量的研究,其理论体系比较成熟。作业成本法作为先进的核算方法及管理手段发源于制造行业,但是越来越多的引起如电信、金融等服务行业的关注和运用,并取得一定的效果。但是在其他服务行业的实施及运用的研究还处于初步阶段,特别是酒店行业对酒店服务产品的成本核算及管理的方面还有待深入的探索。
一、酒店成本分析
酒店成本充分体现出服务行业的成本特点,间接成本占总成本的比例大,直接成本占总成本的比例很小。直接成本一般只包括制造餐饮服务需要的原材料;间接成本包括人员工资与水电费、折旧费及其他为提高工作质量、改善酒店环境等各种支出。服务收入特别是客房服务、康乐服务等收入很难直接与某种成本直接相关。
(一)直接成本占总成本的比例小,大部分是间接成本(如表2所示)
各酒店的成本费用占营业总收入的比例有一定的差异,先进效益型酒店其成本和费用占营业额百分比的范围是:
(二)固定成本占总成本的比例高
对于酒店业来说,除了直接餐饮材料、消耗品、水电能耗等为变动成本外,折旧费、人员工资、部分电力等能耗为固定成本,酒店行业的固定成本占总成本的比例比较高。据国外的研究表明,酒店企业在开始营业之前,已有85%的成本成为固定成本。
由于固定成本所占比例高,客房的入住率或是餐厅就餐人数对单位固定成本影响很大,客房的入住率越高或是餐厅就餐人数越多,单位固定成本就越低,因而住房率成了评价酒店经营水平的重要指标。在营业额提高的基础上,降低可变动成本使得总成本最低是成本管理的关键。
酒店成本构成、成本习性充分体现了服务行业的直接成本低,间接成本高的特点,相对工业企业和其他服务企业来说成本构成相对简单,对于建立作业系统有很大的优势。从酒店行业的经营特点来说,酒店管理要求细节化、流程化。作业成本管理是酒店行业值得借鉴和研究的先进管理手段。
二、酒店的作业成本计算体系设计
A酒店为广州某三星级宾馆,现以A酒店为例,做酒店的作业成本设计。作业系统根据管理要求设置为作业成本计算和作业成本管理两部分(如图1所示)。
(一)建立作业成本中心
在对酒店运营机制充分了解的基础上,确认作业和作业中心。寻找合适的作业和作业中心是作业成本法的首要步骤和应用前提。若干具有相同功能、相同作业成本动因的作业组合起来,建立作业中心。作业中心不一定完全与组织的传统职能部门一致。有时候,作业中心是跨部门的;有时候一个部门就包含好几个作业中心。根据酒店企业的生产特点和作业流程,酒店可分为餐厅服务中心、厨房服务中心、客房服务中心、康乐服务中心四个作业成本中心。
(二)A酒店的主要作业划分(详见表3)
作业的划分不宜太细也不宜太粗,其详尽程度视企业规模的大小和管理者的需要设定:太细则不仅不能得到更多的有用信息,反而有可能造成分析紊乱,实施成本增加,加重执行作业成本计算的负担;太粗则难以揭示作业流程,不利于进一步的作业分析,影响作业成本法执行的效果。
(三)成本、费用的追溯与分配
1.资源库项目划分。
在确定各项作业后,则应将资源耗费按照资源动因归集到作业中去。资源是酒店作业耗费的成本源泉。如会务作业,特定的会议室、会务服务人员的人工成本就是这项作业顺利进行的资源。酒店作业资源耗费从价值上体现在它所支付的餐饮材料、工资及社保保障费、折旧和维修费、水电、煤气等能源消耗费用、物料消耗和洗涤费用及其他费用。对于A酒店而言,资源库的划分基本可以概括为以上七项。确定资源库后,可以把资源分配到具体每一项作业中去。
2.资源动因的确定。
对于上述的资源耗费项目,有的可以直接追溯到相关业务中,如直接材料、水电和消耗品。有的不能直接计入特定业务,但却可以直接计入作业成本库;还有些资源耗费形式较复杂需要经过仔细分析后,选择合理量化指标即资源动因分配到作业中,最后将每个作业成本库中的各个作业成本价值相加就形成了作业成本库的价值。作业成本法分析中,成本动因的选择非常关键。成本动因的适度选择决定着作业成本法的实施效果,以A酒店为例进行分析。A酒店的资源库项目如表4所示。
3.作业动因的确定。
成本核算的准确度和成本动因的数量成正比,一般而言企业想要获得更加精确的成本数据,其所需要的作业动因就越多。酒店业在服务过程中涉及到许多作业,从经济上看,为每项作业确定一个作业动因并不可行。而如果将许多作业综合起来,并用一个作业动因来计算这些作业的耗费,又会造成成本计算的误差,因此在采用作业成本法时,应特别注意作业动因的确定。究竟应该选择哪些作业动因,作业动因的数目又该如何确定,是成功运用作业成本法的关键,以A酒店为例进行分析。A酒店主要作业中心作业动因如表5所示。
4.选择成本对象,将作业成本分配入成本对象。
对于酒店业来说,成本对象就是进行酒店成本计量和分配的项目。现代的酒店业除了满足顾客吃住的基本需要外,更要为顾客提供一种能满足多种功能的服务,使得顾客在吃住的过程中达到最大限度的满足和享受。而这种服务正是酒店的竞争力所在。酒店为了提高自身的竞争力,不断推出各种服务产品,从A酒店目前的业务情况看来,服务产品/客户作为成本对象是比较现实的做法。
成本对象确定后,根据其消耗的作业数及作业动因分配率,就可以把作业成本分配到相应的成本对象中去,计算出产品/客户成本,以A酒店为例进行分析。A酒店的作业成本设计体系如图2所示。
三、酒店的作业成本管理及运用
(一)分析增值作业与非增值作业,改善酒店流程
通常一家正常运行的中型酒店大约有50项以上的服务流程,这些服务流程存在于班组、部门或部门之间,涵盖了酒店运行的各个层面。如果服务流程不合理,势必影响部门与岗位间的协作,或造成无效的劳动而影响劳动效率和服务效率。服务流程优化是酒店在一定成本和管理约束条件下,探索将资源转化为产品和服务的最佳途径的过程。
(二)酒店产品赢利能力分析
作业成本法将成本计算建立在作业基础上,不但能合理将间接费用分配到客房中心去,而且能将费用合理地分配到不同的服务产品和客户中去,因而较真实计算不同客房服务产品和客户的成本,为有效的盈利性分析提供了良好的基础。在此基础上,可根据某一服务产品或客户盈利能力的大小对该服务产品或客户进行决策。了解这些不同服务产品、不同客户的盈利性数据,为酒店的市场细分策略,酒店发展策略等营销和战略问题提供极有价值的信息。
作业成本法作为先进的成本计算方法、先进的管理方法与先进的管理思想相统一的综合管理体系,其应用在很大程度上具有灵活性。在企业的生产实践中,作业成本法不仅可以促进成本分配的准确性,提高成本信息质量、决策的相关性以及提供许多有意义的非财务信息,还可以根据作业链和作业分析进行作业管理,满足企业经营控制的需要。从真正的角度上去实现财务流与业务流的统一。
目前,我国对作业成本法在酒店行业的应用研究还比较少,要把作业成本法真正应用于酒店业的成本管理,需要一套完整的体系,包括成本核算、预算、决策、控制体系和相关账户账簿设立、报表的设计。从更高的层次来说,还可以对营业额的变动对服务产品成本的影响、流程的增减变动对服务产品成本的影响等进行深入研究参考。
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