朱新礼的下一步

朱新礼把汇源以179亿港元的价格卖给了可口可乐,他下一步将作何打算?可口可乐收购汇源意欲何为?

从今年9月份开始，“民族品牌”、“民族企业”之类的话题，又一次成为了舆论的焦点。不过，这一次，人们谈论的中心不再是宗庆后及其领导下的娃哈哈，而是朱新礼所领导下的汇源集团。当然，这源于汇源果汁――这家中国最大的果汁生产商与全球最大的饮料企业可口可乐之间的一笔惊天交易。

9月3日，汇源果汁在香港的上市公司中国汇源果汁集团有限公司（1886.HK）宣布，可口可乐拟收购其全部股份，总金额达179亿港元。

无奈的出售

从结果来看，通过高位卖出，朱新礼以一个比较完美的方式退出了竞争激烈的果汁行业。

不过，这并不妨碍即便是熟悉朱新礼和汇源的人表达对于这一并购案的意外。一直以来，把汇源做成中国的百年民族品牌，一直是朱新礼在各个场合所经常强调的。朱新礼，这个山东沂蒙汉子也一直被视为中国民族企业家的优秀代表。外表平和、亲切的他，甚至冒着一股农民的土气，然而，内心却有着一股倔强和自信――这显然是优秀企业家的特质。

因此，也有人猜测，可能是朱新礼领导下的汇源出现了危机。这些疑问事实上也很有市场。此前，汇源被指资金链紧张。更有好事者称今年汇源果汁包括贵州、四川在内的三个地区没有完成销售目标，因此可能存在销售问题。

对此，看起来豪爽不减当年的朱新礼给予了直接的否定。“某些销售区域没有完成目标在商业上是很正常的，而且我们主要的销售量还是在华北地区，那三个地区的销售量跟北京一个区县差不多，它能影响到我把汇源出手吗？”朱新礼说。

既然产品利润高，市场销售也平稳，那为什么朱新礼会做出卖掉汇源的“下下之策”呢？

或许，我们能从汇源随后的2008年上半年的业绩中看出些许端倪。根据中报显示，今年上半年汇源果汁的销售额和毛利润均不如去年，其中销售额同比下降5.2%，毛利润下降了22.2%。在销售额和毛利润双双下降的同时，汇源的销售成本却攀升了4.8％，至9.029亿元。

“主要是朱新礼领导下的汇源遭遇到了增长的瓶颈，已经无法依靠自己的发展来走得更高更远，甚至还有可能在大环境的压力下陷入困境。”清华大学经管学院领导力研究中心研究员秦合舫对《小康•财智》记者说。

在秦合舫看来，汇源最大的短板在于渠道。事实上，作为一家传统的生产型企业，汇源在渠道上一直乏善可陈。虽然汇源官方的数据称，截止到2007年年底，该公司拥有3804家经销商和8000家分销商。不过，《小康•财智》记者了解到的事实却是，虽然数目可观，但是汇源的渠道体系并不牢固，汇源对渠道商的约束力和掌控力都很弱，这直接导致了汇源在市场执行、铺货率、生动化陈列等市场指标上都远远弱于竞争对手，且经销商之间窜货问题严重。

渠道体系的不稳健历来被视为企业可持续发展的天敌。历史上，曾因为渠道问题而倒下的著名品牌也不少，比如旭日升、三株、健力宝等等。朱新礼显然不想让汇源也走上这么一条道。因此，正如秦合舫所言：“在各方面的危机还没有爆发之前找到一个合适的下家”，也就成为了朱新礼的最佳选择。

可口可乐显然是个合适的买家。根据可口可乐官方网站显示，依托于可口可乐在中国的35个瓶装系统，目前可口可乐在中国有超过700个销售点、超过9000个销售代表、超过30000个分销商以及超过1300000个零售商。

相比数量，作为品牌提供方出现的可口可乐对于渠道的掌控管理水平，在业界更是屈指可数。据《小康•财智》记者所了解到的信息，与大多数国产品牌过于依赖于经销商的做法不同，可口可乐更强调通过精细化的渠道管理达到企业对于终端的掌控，并负责了从产品信息传递到产品推广、订单获取、客户反馈等一系列产品与消费者产生联系的全部过程，而经销商则被沦为物流商，只需要负责产品的运输和仓储。

如果能依托于可口可乐这一套强调执行的渠道体系，那么，汇源所面临的渠道短板显然可以迎刃而解。正如可口可乐（中国）饮料有限公司副总裁李小筠在接受《小康•财智》记者采访时所说的那样：“这次收购，预料可提升运作效益，尤其是通过汇源在全国的生产设备及可口可乐的分销网络和原材料采购能力，将带来协同效应。”

朱新礼再布局

这一次，朱新礼很成功地利用资本的杠杆提升了汇源的身价。

虽然在媒体面前，朱新礼称，他并不懂财务运作，并称这些只是财务顾问们所考虑的东西，但是他对于资本手段的娴熟运作却足以令大部分的行家里手难以望其颈背。正是朱新礼与德隆、康师傅、达能等产业资本的一系列的资本运作，使得汇源从一家濒临倒闭的水果罐头厂起步，最终成为了全国最大的果汁饮料巨头。否则，今天的汇源很有可能还只是一家毫不知名的中小企业。

不过，这很有可能并不是朱新礼在资本运营上的“最后一击”。因为虽然完全退出了上市公司汇源果汁，但是，它并不是朱新礼旗下的汇源集团的全部。

按照朱新礼的说法，汇源集团是一个很长的产业链集团。从果树种子、果苗、果园、水果加工、果汁罐装，到消费者的货架，再到品牌和营销网络，汇源均有涉及。这次出售给可口可乐的主要是下游业务，主要包括果汁、饮料和灌装。前端还有果园、果树、果苗、种子、水果加工等很长的部分。这一块，汇源集团还有6000多名员工，近20个工厂。

换言之，果园、浓缩汁、果浆等业务并不在出售之列，仍然由朱新礼旗下的汇源集团负责。

熟悉汇源的人都知道，相比下游的终端业务，果园、浓缩汁等业务一直被朱新礼视为汇源最为核心的业务，是汇源赖以起家的资本，也是朱新礼在各个公开场合夸耀最多的业务。

最主要的是，相比果汁行业不断增多的竞争者，不断攀升的营销费用，在果园和水果加工等前端产业，竞争者甚少，以至于中国果汁行业的果浆都高度依赖进口。朱新礼认为，整个果汁行业发展的瓶颈其实更多存在于上游产业。如果真能做大做强果汁业的上游空间，无疑将带来巨大的利润，并占据整个行业的制高点。

有舆论就此认为，在拿到了卖掉汇源后所获得的74亿港元的巨款之后，朱新礼将会在果园和水果加工等前端产业大幅投资。

而朱新礼的行为似乎也验证了市场人士的这一预测。9月20日，还处于漩涡中心的汇源集团高调宣布了其安徽砀山水果加工工厂建工投产的消息。对于汇源而言，这并不是个例。9月初，汇源就在湖北钟祥建立了果蔬饮料食品加工项目，更早的7月份，汇源宣布在广东惠东县设立了水果加工工厂。

种种迹象表明，汇源集团已经把建设上游水果基地提升到战略高度，有计划、有步骤地进行全国布局。此前，汇源分别在湖南怀化、山西右玉、吉林舒兰、山东乐陵、平邑、江西南丰等地建设多个大型水果基地项目。或许，从事果园及水果加工将成为朱新礼的下半辈子的事业。在汇源果汁加入到可口可乐大家庭之后，朱新礼的事业将被放大数倍。

据《小康•财智》记者了解，长期以来，上市公司汇源果汁的原料都是直接向汇源集团采购的。业内人士推测，可口可乐自己很难在短时间内拥有汇源集团目前的原料生产基地，而朱新礼得到的巨资势必将加大对上游产业的投入，而且会和可口可乐在未来原料供应上有约束性协议，用以保证汇源果汁与汇源集团的未来交易中拥有长期稳定的收益。这可能是朱新礼的隐形“嫁妆”。

不少业内人士认为，如果不出意外的话，收购完成后，汇源集团与汇源果汁之间的原材料采购关系将得到延续――可口可乐不得不借助汇源的产业链上游资源。即便从成本上考虑，如果从海外进口原材料，成本显然更高。实际上，在汇源集团与汇源果汁的一份关联交易说明上，未来二至三年，汇源集团对汇源果汁的供应将从2008年的5.2亿元扩大到2010年9.46亿元，增长迅速。如果汇源打入了可口可乐的全球采购系统，朱新礼所能获得的好处则更多。

既获得了高额的现金回报，又获得了稳定的市场份额，果真如此，那么，朱新礼的这一并购，显然不能只用“精明”来形容。

难怪曾为汇源顾问的和君创业咨询公司总裁李肃如此评价朱新礼，“比较自我，比较强势，很善于借助各种力量来发展壮大汇源，是个很成功的商人”。

不过，“汇源”这一民族品牌未来走势如何，却殊难预料。虽然在接受《小康•财智》记者采访时，李小筠说：“可口可乐承诺保留汇源品牌，并继续将品牌发展。”但是纵观中国民族品牌发展史，那些被外资所并购的民族品牌，目前为止，要么被雪藏，要么在走下坡路。

当然，在失去“汇源”这一品牌的所有权之后，朱新礼或许也不再需要对此过于关注了。

那么，作为果汁行业的老兵，朱新礼是否就会为此退出果汁行业呢？理论上，应该是。据了解，在卖掉汇源的同时，朱新礼与可口可乐签订了相关的“同业禁止”条款。《小康•财智》记者得到的信息是，朱新礼将在两年内不能涉足果汁行业，成为汇源果汁及可口可乐果汁业务的直接竞争对手。

不过，就像没有人想到会卖掉汇源一样，特立独行的朱新礼显然不是那么容易被人琢磨透。

这不，9月19日，朱新礼就被爆出借助于其儿子之手投资2亿元收购了一家叫做希森农业的企业。希森农业是一家位于山东德州的马铃薯企业。这家企业和汇源果汁有着很多相似之处。更早些时候，朱新礼曾在接受记者采访时称，如果可口可乐雪藏汇源的话，那么，他将再建一个汇源。这不得不让人产生联想：朱新礼是否有意提前布局，待禁止期限一满，再次进入果汁领域。

那么，若干年后，在更为成熟的中国果汁市场，我们还能见到另一个 “汇源”吗？

可口可乐谈并购

在宣布拟以179亿港元收购汇源集团在香港的上市公司汇源果汁后，与朱新礼及其领导下的汇源一样，作为另一主角的可口可乐公司也成为了舆论的焦点。

那么，作为这一焦点事件的并购方，可口可乐如何看待这一起并购，以及汇源这一品牌的呢？对于并购后的汇源品牌又有何规划呢？《小康•财智》记者采访了可口可乐（中国）饮料有限公司副总裁兼新闻发言人李小筠。

《小康•财智》：以179亿港元仅仅收购了汇源的下游的果汁业务,而没能收购上游的浓缩汁以及果园等业务,可口可乐是否觉得物有所值？

李小筠：我们对汇源业务已作评估,并认为现时建议的收购价合理。可口可乐认为并购汇源的果汁业务，是可口可乐策略性发展在中国饮料业务的需要。

可口可乐公司自1979年开始在中国开展业务。其业务以带气饮料品牌可口可乐、雪碧、芬达最为知名。近年来公司积极发展一系列不带气饮料,包括果汁饮料美汁源果粒橙及原叶茶饮料,以供消费者有更多选择。为配合这一发展策略,可口可乐公司计划通过此项收购加强饮料业务。

《小康•财智》：可口可乐收购汇源遭遇到了不少本土果汁企业乃至相关专家学者的反对, 并认为这涉嫌垄断,可口可乐如何看待？可口可乐认为这一收购通过商务部反垄断审查的概率有多高？

李小筠：根据饮料市场调查公司英国加纳地亚公司2008年中国饮料市场年报显示，可口可乐与汇源合并后所占的市场份额低于20%，发展空间广阔。此次双赢的收购是正常的商业行为。

可口可乐正在按照反垄断法规定的程序进行申报，并向商务部提交了申请，由于申报过程需时间，我们将积极配合监管部门完成申报程序。我们对此没有进一步评论。

《小康•财智》：可口可乐与汇源的并购案遭遇业内反对的部分原因还在于汇源是中国食品饮料行业不可多得的民族品牌。而纵观历史, 中华牙膏、乐百氏等一些本土品牌被跨国公司收购后, 都走了下坡路、对于汇源这一品牌, 可口可乐是否有下一步的规划？

李小筠：可口可乐承诺保留汇源品牌，并继续将品牌发展。汇源在中国是一个发展已久且成功的果汁品牌, 对可口可乐中国业务有相辅相成的作用。

可口可乐将利用其跨国饮料公司的国际专业优势，进一步发展汇源果汁品牌，更好地服务中国消费者。可口可乐承诺将继续拓展汇源业务，并提高汇源固定资产使用效率。

汇源品牌的发展将进一步拉动果汁和原料市场的扩大，为上游产业带来更多的就业机会。

《小康•财智》：可口可乐是否有将现汇源的上游浓缩汁业务纳入到可口可乐全球采购系统的计划？这是否是这桩收购案得以成行的前提条件之一？

李小筠：我们现在不便评论下一步业务计划。我们相信收购在推动汇源品牌发展的同时，也将为汇源员工提供更好的发展机遇。汇源品牌的发展必将进一步拉动果汁和原料市场的扩大。

被外资收购的品牌悲歌

汇源与可口可乐的并购案之所以能够引起人们的热议,就在于汇源是中国饮料行业硕果仅存的民族品牌之一。而历史上,被外资所收购的民族品牌,几乎无一不在走下坡路,甚至直接被雪藏。

虽然在接受《小康•财智》记者采访时,可口可乐(中国)饮料有限公司副总裁李小筠否认了可口可乐公司会雪藏汇源品牌的想法。但是,在既定的历史事实面前,人们还是有足够的理由怀疑可口可乐。

那么,那些已被外资所收购的曾经的著名民族品牌,现状究竟如何呢?

天府可乐:被百事可乐雪藏

说起“天府可乐”,相信上世纪70年代出生的中国人并不感到陌生,作为曾经的一代名饮、国宴饮品,这个30年前诞生的、中国最早的可乐品牌,曾以高达75%的市场份额风靡全国。最高峰时,天府可乐在全国拥有108家瓶装厂,是当时名副其实的饮料巨头。

不过,在1994年以区区350万元人民币的价格贱卖给了百事可乐以后,天府可乐的境遇就发生了天翻地覆的变化。只不过,它是在朝着对天府可乐越来越不利的方向发展。

事实上,由于天府可乐当时的市场地位,有意和其合资的品牌并不止百事可乐一家。时任天府可乐总经理李培全曾说,最早与其谈判的也不是百事可乐,而是可口可乐。不过,由于可口可乐提出的关于雪藏天府可乐品牌的建议不被中方接受而作罢。相反,谈判之初,百事就承诺合资公司只发展“天府可乐”,百事国际集团总裁詹姆斯也曾经承诺:“中国为我们提供了庞大的机会,而我们则致力协助中国发展本地软饮料业,在互惠互利的基础上,将会贡献我们的商业知识及专业技术,协助中国软饮料迅速发展。”

不过,很快,百事可乐就违背了这一承诺。在合资公司仅仅成立一年之后,百事就开始变相的双品牌运作。第二年,百事又拿到政府批文,同意其在保证“天府”品牌所占比例不低于50%的前提下生产销售百事品牌。之后没两年,“天府可乐”品牌便被雪藏,并逐渐在市场上销声匿迹。

乐百氏:被达能收购后的悲哀

曾几何时,作为曾经的中国饮料工业十强企业之一,中山市工业十五强企业之首的乐百氏是中国饮料市场上唯一与娃哈哈齐名的品牌。产品商标“乐百氏”还是中国食品饮料行业为数不多的经国家商标局认定的“驰名商标”。其中“乐百氏”奶连续六年(1993〜1998)市场占有率全国第一,乐百氏纯净水自1997年推出后连续两年(1997〜1998)市场占有率全国第二。

2000年3月,达能一举收购乐百氏92%的股权,成为其最大的股东。此后几年,这个曾经与娃哈哈一起争雄的著名瓶装水生产商渐无可闻;这个曾经拥有着乐百氏纯净水和AD钙奶乳饮料等全国知名大品牌行业的领头羊一蹶不振。2005年,乐百氏亏损达1.57亿元,此后,乐百氏颓势依旧。乐百氏品牌旗下的各个子品牌市场不断萎缩。

这是乐百氏的悲哀,当然,也是达能的悲哀。因为,与收购天府可乐时百事可乐的心态不同的是,达能从一开始似乎并没有要雪藏乐百氏的意思。达能最初的意图是希望通过乐百氏的渠道,搭建一个属于达能的销售平台,这个平台不仅销售乐百氏的产品,同时也销售达能的其他产品,包括益力、怡宝、梅林正广和。

事实上,中西方价值观主导下的文化冲突才是乐百氏陨落的真正原因。在入主乐百氏后,达能无视中国的国情,以及乐百氏在这一国情下所慢慢建立起来的行事风格和企业文化,强行按照西方的现代企业管理理论来重建乐百氏。随着大量的代表达能先进文化的“职业经理人”的涌入,不同理念加上不同的表达方式,使得乐百氏老员工与达能团队之间摩擦逐步增大,并最终在企业内部形成了泾渭分明的两大派系。

在遭遇到了老乐百氏既有企业文化的强力抵抗之后,达能开始对“老乐百氏人”开始了强力清洗,在乐百氏既有的渠道体系上进行了大幅度调整。

大量熟悉业务的“老乐百氏人”的离去和渠道体系的变动,也让乐百氏尝到了伤筋动骨的痛楚,直接导致了乐百氏产品在市场上的一蹶不振。