石油燃料精益化物流成本控制与优化

【摘 要】 物流成本一直被看作是企业利润的第三源泉。我国石油燃料的物流成本一直居高不下，亟待解决。文章以精益思想为指导，利用时间驱动作业成本法建立石油燃料物流成本控制与优化体系，选取中石油X销售公司作为案例分析，对其物流成本进行核算、分析以及控制，验证了时间驱动作业成本法在石油企业物流成本控制中的可行性和适用性。

【关键词】 精益化； 物流成本； 控制； 优化

中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）01-0042-05

成品油是国家最重要的战略型资源之一，石油燃料作为其最主要的产品，更是重中之重。但石油燃料物流成本居高不下一直制约着我国石油企业的长远发展。据统计，以中石油、中石化为例，每吨石油燃料平均物流成本占销售总费用的40%左右。由于传统作业成本法对物流成本进行细分与控制缺乏持续改进的思想，很难在大型石油企业中应用，因此，本文利用时间驱动的作业成本法，在精益思想的指导下，建立石油燃料物流成本控制与优化体系。

一、精益化物流成本控制概述

精益思想源于20世纪80年代日本丰田汽车公司。精益思想的核心是以越来越少的投入、较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供用户确实需要的东西。精益化物流控制就是运用精益思想对企业物流活动进行控制，消除生产和供应过程中非增值的浪费，提高客户满意度。

精益思想与物流成本控制思想具有一致性，主要表现在以下几个方面：

（一）目标

物流成本控制的目标，一是从物流系统的角度来降低物流成本，达到整个系统的整体优化；二是将物流成本控制系统向顾客驱动系统转变。因为现代成本管理的目标必须要定位在客户满意这一基点上，立足于为客户创造价值。精益思想的目标就是低成本、高效率、高质量，最大限度地使顾客满意。两者的目标是高度一致的。

（二）流程导向性

物流作业成本控制的基本思想是以顾客链为导向，以作业链为中心，对企业的“作业流程”进行根本性改造，强调协调企业内外部顾客的关系，协调各部门各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项物流作业形成连续、同步的“作业流程”，消除作业链中一切不能增加价值的物流作业，使企业物流成本处于持续降低的过程，促进企业整体价值链的优化，增强企业成本竞争优势。而精益化思想一般都是流程导向型，因此，将精益思想引入物流成本控制符合价值分析的逻辑。

（三）现代管理观念――客户需求

物流成本控制的目标之一就是向顾客驱动系统转变。顾客满意已远远超过了传统以利润为唯一准绳的目标观，是企业创造竞争优势，形成企业长期经营能力的新立足点。精益思想的最终落脚点也是提高客户满意度，这与物流成本控制思想不谋而合。

二、精益化物流成本控制与优化体系――以中石油X销售公司为例

（一）中石油X销售公司概况

1.公司背景

中石油X销售公司现下辖12个零售片区，分别负责管理154座运营加油站，其中三环以内市区有60余座加油站，27座为高速公路加油站，其余60余座加油站分布在城区以外。公司所辖加油站具有点多、面广、距离远的特点。

2.公司石油燃料物流现状及存在的问题

中石油X销售公司作为中国石油地市级的销售企业，在石油燃料资源需求上接受省公司的计划分配，在终端加油站的石油燃料物流配送上，交由第三方专业的物流公司――中国石油天然气运输公司负责，公司原有配送车辆和人员已于2004年进行了剥离，交接给运输公司。

随着公路运输的发展，X销售公司物流的运输方式由过去的以铁路槽车为主逐步转变为以公路运输为主。一次物流是将石油燃料由炼油厂运送到配送中心，配送中心进行接卸、存储，有90%采用公路运输；二次物流是配送中心根据各个加油站的需求，结合实际库存状况，配送至各加油站或者直接配送至客户，100%采用公路运输。

中石油X销售公司在石油燃料的物流运输中存在以下问题：

首先是公司仓储能力不足。中石油X销售公司现拥有两座运营油库，库容分别为5.6和3.6万吨，但是由于经济的发展，对石油燃料的需求量日益增加，以2012年为例，公司销量为132万吨，按现有库容每月需要平均周转1.20次，但公司现有周转却只有每月平均0.81次，很难满足市场需要，给企业经营增加风险。

其次是业务流程复杂，运输环节过多。公司由于分多级管理以及布局不合理等问题，使石油燃料由炼油厂到零售环节经历两次物流，中转环节过多，造成装卸、运输损耗增多，增加物流成本。

最后是第三方物流水平不高。中石油X销售公司将石油燃料的运输在2004年外包给中石油运输公司陕西分公司，由于其总部位于新疆，在陕西本地公司成立较晚，因此在管理方面水平较低。由于运输公司硬件缺乏，造成二次外包，因此人员混杂，素质不高，都会增加物流成本。

（二）精益化物流成本控制与优化体系

1.方法简介

本文选用时间驱动作业成本法，在精益思想的指导下，建立物流成本控制与优化体系。时间驱动作业成本法（TDABC）的基本原理是：通过估计有限产能（即实际工作时间）和资源投入确定单位产能成本，然后根据确定的每项作业消耗的产能，来确定单项作业的成本。

时间驱动作业成本法之所以适用于石油企业的物流成本控制，主要是由于物流成本较多表现为间接成本，更需要对配送过程中资源的使用情况有所掌握。而时间驱动的作业成本法既保留了传统作业成本法的优点，又简化了核算流程，主要有以下优点：

（1）改变了成本分摊方式。作业成本法按照成本动因分摊成本，耗费大量人力物力，大规模企业的复杂流程核算更是如此，而TDABC按照时间来分摊成本，只需经验丰富的管理人员进行估算即可，相对简单。

（2）更加适应环境变化。作业成本法对作业流程变动的适应性较差，一点细小变动都需要进行数据更改，而TDABC可以用时间方程来轻松应对运营环境的变动性。

（3）更便于分析控制成本。TDABC可以提供资源的使用情况，以及未使用资源的数量，相比作业成本法能提供更丰富的成本信息，便于分析企业的有效产能和闲置产能，从而便于分析和控制成本。

2.精益化物流成本控制与优化体系的构建

在精益思想的指导下，利用时间驱动的作业成本法建立的物流成本控制与优化体系如图1。主要包括三部分：首先是对物流成本在划分作业中心的基础上进行核算。然后分析其核算结果，了解产能利用情况。最后进行控制和优化，主要分为横向和纵向两方面，横向控制主要是制定定额标准，找出差异及原因；纵向控制实质上是对作业流程进行优化，包括作业流程精简度的优化和作业衔接连贯度的优化。

（三）精益化物流成本控制与优化体系的应用

1.中石油X销售公司物流成本核算

（1）确认主要作业并划分作业中心

根据中石油X销售公司的实际情况，物流作业主要包括入库、仓储、装卸、出库、配送以及信息处理六个环节。公司应划分为五个作业中心，主要是信息管理中心、运输中心、仓储中心、装卸中心、配送中心，由于文章篇幅有限，本文选取整个物流流程中最重要、发生成本最多的仓储中心和配送中心进行重点研究。

（2）计算单位产能成本

单位产能成本的计算需要应用消耗的总间接成本和各作业中心耗时等数据。

仓储中心员工25人，配送中心有送货员123人，管理员17人。2014年X月实际工作日为22天，确认的仓储中心实际工作时间为理论工作时间的75%，配送中心送货人员由于工作时间为9小时每天，因此实际工作时间为理论工作时间的85%，而管理人员为80%。具体耗时如表1。

各作业中心消耗的资源是在各作业环节产生的，因此需要分析各环节各作业的成本。仓储中心和运输中心的各环节作业及其消耗如表2。

仓储中心发生的间接成本主要为储存发生的相关成本，共计127 565.85元。配送中心相对独立，与其他作业中心共享资源的情况较少，发生的间接成本较少，合计为653 341.18元。

了解了各作业中心的耗时和总间接成本，就可以利用以上信息确定各部门单位产能（见表3）。

（3）估计各作业中心耗时，计算其间接成本（见表4）

利用时间驱动作业成本法计算出各作业中心的间接成本，加上其直接成本，就是各个作业中心的总成本。因此，仓储中心2014年X月的总成本为304 841.55元，配送中心2014年X月的总成本为869 539.32元。这和企业会计部门核算出来的信息是不同的。

2.中石油X销售公司产能分析

利用时间驱动作业成本法可以了解更加丰富的成本信息，各作业中心闲置生产能力和资源利用率如表5。

闲置生产能力主要分为两类：一类是战略性闲置生产能力，另一类是生产性闲置生产能力。战略性闲置生产能力的产生是企业战略管理的需要，为了满足不断增长的市场需求，事先投入一定资源为将来发展做好准备，以保持稳定的运营。对于中石油X销售公司而言，一三季度是石油燃料的需求高峰期，因此在高峰时期要有相应的战略性产能储备。生产性闲置生产能力产生的原因主要有两项：一是由于企业管理能力不足或是作业流程不精细造成的资源浪费；二是由于市场的变化，企业客户订单存在不稳定性，生产能力未能完全发挥。中石油X销售公司除去战略性限制生产能力后，生产性闲置生产能力及资源利用率如图2所示。

从资源利用率来看，配送中心高于仓储中心；从闲置生产能力来看，配送中心闲置生产能力最高。由此可见，如果在配送中心提升资源利用率，减少成本，效果会非常明显。

3.中石油X销售公司物流成本控制

物流成本的控制主要分为纵向和横向两方面，纵向控制分为作业流程精简度的优化和作业衔接连贯度的优化；横向控制主要指的是建立各作业中心成本定额，找出差异，重点优化。

（1）纵向控制

对于作业流程精简度的优化，主要是在作业流程中找出可以消除的非增值作业，可以优化的增值作业，从而提高流程的精简度。分析结果如表6。

从表6可以看出，对于返程中存在的特殊情况汇报，主要是指货物存在瑕疵，或运送错误，与顾客未协调成功，这些非增值的作业应该消除。表中配送过程中的签收子作业，属于可以优化的增值作业。建议企业使用电子转账方式结算，以节省配送环节的时间，同时还可以减少配送人员的工作量。

对于作业衔接连贯度的优化，主要发现以下两个问题：一是在仓储中心的存储和出入库环节，由于库容有限，仓库周转率不高，因此作业效率不高，有时需要较长的等待时间。二是出库时间过长，配送中心的员工处于闲置状态，造成人力资源的浪费。针对以上情况，建议企业扩大库存，重新配置仓库格局，优化库存管理，以提高员工工作效率，减少等待时间。同时可以建立考察机制，对员工实行激励制度，提高员工工作积极性，不但可以使作业流程更加衔接连贯，还可以节约人力成本。

按照以上建议进行优化，中石油X销售公司的优化结果如表7所示。

仓储中心经过优化后作业耗时为143 204.69分钟，优化后的作业成本为92 252.46元，节约成本1 507.74元；配送中心经过优化后作业耗时为340 145.14分钟，优化后的作业成本为160 378.43元，节约成本1 999.98元。

（2）横向控制

横向控制是建立在子作业定额成本的基础上，通过对比实际成本与定额成本的差异，找出原因，进行重点优化，不断缩小实际成本与定额成本之间的差距，根据实际情况不断调整定额成本，使其更加客观地反映实际生产情况。

各作业中心定额作业成本也是根据单位定额产能和定额时间消耗计算出来的，中石油X销售公司2014年X月实际成本与定额成本之间的差额如表8所示。

通过对比可以发现，配送中心相较于仓储中心与定额的差距更大，因此，应该对配送中心进行重点成本控制，本文不再详述。

三、结论

根据以上中石油X销售公司的应用实例，验证了在精益思想的指导下，利用时间驱动的作业成本法建立的物流成本控制与优化体系的可行性与适用性。时间驱动作业成本法提供了丰富的成本信息，可以帮助石油企业了解产能利用情况，区分战略性闲置产能和生产性闲置产能。同时，对核算出的结果进行分析，通过横向和纵向两个方面对物流成本进行控制和优化，节约了物流成本，提高了物流管理水平，使企业在国际市场上更具竞争力。

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