拓展培训为何难“拓展”

服务同质化、价格战、缺乏行业规范等原因,让整个拓展培训业至今还没有形成真正的行业领袖

拓展培训,这种体验式培训的形式在国外盛行多年,由于在提升人的心理素质、改善团队质量等方面具有明显的效果,已经成为近年来盛行在大型企业、事业单位中的一项颇受欢迎的培训项目。在今天,中国人也对这一培训模式耳熟能详。

在中国,说到拓展培训就不得不提到人众人公司,是它把一个品牌做成了一个行业――“拓展训练”最早是人众人创业初期在工商局注册的一个体验式培训的品牌,而现在,由于同行都普遍采用这个名词,它成了体验式培训整个行业的代名词。

把一个品牌做成一个行业

在上个世纪90年代初,“体验式培训”在中国还是一片空白。1992年,刘力在国外考察学习期间有机会参加了一个10天的体验式培训。“把你放在一个特殊环境里,让你把那些乍一看完不成的事情做成,你对自己、对同事、对团队、对未来的工作就会有一种全新的认识,这种认识不是别人讲给你听的,而是你自己从活动中亲身体验到的,那种积极的态度对个人、组织的发展有很大意义。”刘力说,那是一种传统教育培训方式下从未有过的震撼。从那时候起,他就有了建立中国人自己的体验式培训学校的念头。

1995年,已步入不惑之年的刘力放弃了自己在中央组织部的铁饭碗,和几位志同道合的人一起创立了北京拓展训练学校,并将其体验式培训服务命名为“拓展训练”。这就是现在的人众人教育(Group)的前身。

创业初期的人众人很艰难,是否能够找到第一个客户是很大的挑战,有第一个媒体愿意报道你也是很大的挑战。刘力说,创业的第一年一个生意都没有,虽然他做好了所有的东西、所有的课程,在脑子里、在纸上都搞好了,但是就是没人来。如何把体验式培训这个陌生的理念介绍给大众,并让市场接受这种服务理念,这成了人众人必须要解决的问题。

由于资金短缺,人众人甚至没有自己的培训基地。情急之下,刘力想到了在新华社的一个朋友,通过朋友的帮忙,1995年8月,人众人公司终于开始了第一次在市场中为客户做体验式培训――为新华社的150名新记者做为期6天的培训,由新华社把北京房山的绿化基地借给人众人公司做培训。而人众人对新华社只提了一个要求――在六天的培训当中,他们请新华社用广播级的摄像机留下了全部的资料。

这个训练在新华社系统内部引起了极大震撼,不仅在《新华每日电讯》上予以报道,而且还破例把培训基地的部分场地租给了刘力。人众人的第一块训练基地就此诞生,并沿用至今。而人众人也把这个课程当中的一些影像资料送到中央电视台一频道,中央电视台为此做了一个十五分钟的专题,“拓展训练”就此进入了公众视线。

在第二年,刘力又请来北京青年报的6名记者参加了3天的拓展培训,之后以“拓展生命”为主题写了一组稿子,用整版篇幅全面报道了学校的拓展训练课程。此篇报道一发,立即在社会上引起强烈反响,学校电话铃声不断,全体员工士气大振。

创业初期,刘力就给公司确立了明确的定位:体验式培训虽然表面看起来是由很多户外游戏完成的,但它绝不是旅游,不是娱乐,也不是户外探险活动,它是一种专业的培训,它全部的目的只有一个:就是为了达到客户的培训目标。刘力公开声明:“本公司不提供任何娱乐休闲活动”。正是由于他们当初确定了这样一个明确的目标,所以人众人公司才没有沦落成一个“让人花钱做游戏”的公司,从而牢固确立了拓展训练在管理培训领域的专业形象。

经过人众人的努力,从1998年到2001年,公司的业务量出现成倍增长,客户量也迅速增长。而与此同时,人众人告别了创业初期“零竞争”的状态,全国有更多的人和组织加入了这个行业,而且客户也开始自然地选择这一培训方式。但是,如今这一本来专属于人众人公司的称谓已经泛化成体验式培训的行业术语,很多人以为“拓展训练”就是“体验式培训”的代名词,而不知道其实这是一个商标。

一开始,刘力也很气愤和无奈,但后来国外同行的话却让他欣慰了起来―“你太了不起了,能把一个品牌做成一个行业。”刘力开始从另外的角度来看待这个问题,只有一个人玩的游戏没意思,竞争可以让企业更坚强、更成熟。

1999年底,人众人开始在全国布局,那就是由北京向中国别的省市扩张。为了保证把北京人众人的多年成熟经验不走样地完全复制到其它城市,2000年人众人请来了曾在国外受过教育,并且在柯达中国公司担任过高级管理职位的职业经理人杜葵来做公司总裁。2001年,在杜葵的带领下,人众人开始了由创业型企业向专业化企业改造的阶段,公司的管理也由创业时形成的粗放风格向规范化管理慢慢过渡。也是从此之后,人众人开始梳理出包括愿景、使命和价值观在内的一套日渐完整的公司文化。

行业发展需要突破瓶颈

经过1998年到2003年整个行业的快速发展和迅速普及,从2004年到2009年,体验式培训行业发展陷入了瓶颈期。刘力认为制约因素主要有三,也正是这些原因,让整个管理培训行业至今没有形成行业领袖:

一是同质化。以拓展训练为例,大家所做的培训的形式、课程、内容传达的东西高度同质化。相对来讲这个行业本身在创新方面、差异化方面做得不够。

二是价格竞争。也正是因为服务和产品的同质化,同类机构当中竞争相对比较激烈。这个行业门槛比较低,所以大家首先就搞价格竞争,不搞价值竞争。而价格竞争给这个新兴行业带来的最大坏处,就是把这个行业初期应有的利润很快全部打掉,打到市场的平均值上,在微利情况下,这个行业就缺少积累,导致了各个机构没有余地去对这个行业进行投入,容易使这个行业长期处于一个低水平的发展,并且,使之形成了恶性循环。

三是缺乏相对的行业性的规范。业内也有人提出要不要搞一个行业协会,但是刘力一直不主张。因为他觉得,在市场经济的环境下,行业协会是一个非权威机构,它不能限制任何一家公司,这本身就违反市场规律。他建议行业当中的从业者,大家先做一点点有意义的事情。比如说大家都关心的是安全问题,出了事儿之后对整个行业都是破坏性的影响。人众人为此向媒体公布了积累了十多年的安全规范,完全向社会免费。“以前这是我们的商业机密,但是我们想为这个行业做一些真正有意义的事情。”刘力说。

作为行业中的一员,人众人也不可避免地遇到了发展的低潮期,但是刘力一直在坚持不参与价格战,因为那是一种两败俱伤的恶性竞争。并且,刘力认为人众人是打不起价格战的。“我们公司跟小的机构体量不一样,小的机构可能就俩人,这种公司没有任何成本,所以它是可以从价格角度压得很低。但是我们公司是相对比较规范,我们的成本在这儿,所以我们是不可能打价格战的,我们更多的是要从价值的角度考虑。”刘力解释,虽然人众人的报价在同类行业当中是高的,但我们也确保产品和服务是优质可信的。

刘力说,在行业发展的初期,企业间的竞争很大程度上要靠培训师,但是现在行业内很多的培训师更多地像一个“演说家”,因为企业听完他们的培训后知道了“是什么”,但仍旧不知道“怎么做”。因此,顾问式培训、教练式培训正越来越受到企业的欢迎。因此公司这些年每年投入数百万的研发费,不断地推出新的产品、新的课程,不断地给培训师培训,提升他们的素质。

创业十五年来,人众人独创了一套标准的培训和考核培训师的体系,而正是有了这套标准化的培训体系,他们才可以把北京的既有模式成功地复制到其它城市。至今,他们已经独立培训出了上千名户外体验式培训师。

提升品质是下一个主题

从2010年到2015年的五年间,将是整个行业发展的转折点。用刘力的话来说,这是“关系到企业‘生与死’的五年”,不管是产品和服务都将迎来一个提升的阶段,行业将会有新一轮的大浪淘沙。

尽管在狭义的角度来看,人众人的15年发展历程就是中国拓展培训发展的15年,但刘力仍强调,在体验式培训市场,只有客户才能不断地帮助我们发掘出新的需求,从而带动一个公司的成长,而不是要依靠所谓的行业领袖。因为任何人和组织都是有惰性的,在习惯了一种服务的运作之后,很可能就失去了创新的动力和勇气。

人众人把“品质年”作为公司在2010年的主题。为了实现这一主题,人众人继续投入研发经费,并且努力完善行业的薄弱环节――新员工的管理技能培训。刘力说,现在的新员工基本上都是80后、90后了,如何帮助他们实现从学院学生到企业职员的转变,这是客户们需要解决的问题,也正是人众人要帮助客户解决的问题。

虽然行业的竞争越来越激烈,但刘力认为,企业做得好还是不好都是你自己的事,没做好,那肯定是你的战略发生了问题,或者是经营管理不善,或者是员工素质造成的,而提升品质关键是要提升企业内部员工的成长,公司也要在文化、组织、战略上不断走向成熟。