地市级巨头为何失手县级市场

厂家在地市级如日中天，欲借势染指县级市场。不料精心设计的两线作战策略，因高估了自己在县级市场的品牌和渠道实力，而输了个一干二净。

高端起家，却被挤回低端

十年前，天河(化名)依靠一款零售价0．5元的“黑米糕”产品，红遍河南，在冷饮市场站稳脚跟。

随后，天河逐渐走向中高端市场，开发的一款零售价1．5元的“聪明转转”畅销全国，大有走进国内冷饮第一集团军的势头。天河的跟随者――河南地市级经销商，也成为了当地最有实力的冷饮经销商。

2004年之后，全球冷饮巨头和路雪、雀巢在中国的销售重心开始下沉，从以往专注2元的产品下沉到了1．5元的产品；而地方品牌在技术、设备上改头换面，巩固了低端价位的市场，并试图往上走。

这一‘变化，让醉心于中高端市场的天河公司受到双面夹击，地盘一再萎缩，最后不得不蜷缩回了河南老家。

但是，河南市场低价冷饮(零售价为0．5元左右)是主流产品，而且当地大大小小的冷饮厂家的产销重心都集中于这一领域，竞争相当激烈。冷落了低端市场多年的天河公司，还能重新回到利润较小的低端主阵地吗?

进攻县城市场：虎落平阳被犬欺

县城市场的如意算盘

在当地市场趋向饱和的情况下，2005年天河不得不深入到县城市场。

天河决定，同时实行A、B两套产品制：设计两套产品，品种和价格均相似，包装、品名有所区分，分别交给两家经销商来运作。如此一来，两个产品可以共用生产线，发挥规模优势，并避免自己家族的价格战。而对其他厂家来说，天河是“二龙戏珠”，要比“一对一单挑”更稳妥、更有战斗力。

在两家经销商的选择上，天河的原则是：

1．在规模上区分：选择一大一小，即A组产品选大户，利用大户的规模和网络优势；B组选小户，利用其想翻身做大的心理。

2．在产品分配上进行区分：将老产品和部分新品划分给老客户，将大部分新品划分给新客户。

这套机制有着相当高的战略意义：

1．借助渠道的力量，扩大市场的胃口；

2．利用小户平衡大户，有利于控制市场；

3．如果产品交给一家经销商，其库位、网络都有限，不足以满足市场胃口，而且很容易因操作不当而使产品夭折；而交给两家经销商，更容易发挥规模优势，风险更小。

渠道政策虎头蛇尾

然而，市场并没有沿着天河公司的设想走。为了控制渠道，天河规定经销商必须交纳3万元的保证金。但县城容量小，大户数目少，而找他们的厂家却不少，这些大户的姿态相当高。加上近几年天河一直走中高端路线，在县城的销量微乎其微，县城大户自然不愿遵守天河的规定。而小户虽小，做的品种却不少，很难在天河产品上投入那么多资金。天河的渠道政策几乎寸步难行。

在市场进度压力之下，各区选择经销商的条件只得降低为“交保证金就准做”，经销商实力及网络规模成了次要因素。

即便如此，仍然有相当多的县城没能完成渠道铺设。最后，公司不得不降低保证金，直至取消。最后许多县城也只开发了一家经销商。

产品策略失误

为了迅速提升销量，天河在5月份前的新品几乎是清一色的低价位产品，主要是翻新自己五六年之前的畅销品，渴望重现当年盛况；同时还大量翻新地方晶牌的畅销品，希望借助于自己的网络和晶牌优势抢占市场。

但这一产品策略加速了天河公司的失败。

1．没有抓住新品的推广时机。天河所翻新和模仿的产品，尽管销量尚可，但早已过了成熟期。

2．低价产品品类众多，已经销售多年；地方小厂家本身的销售范围小而专，与县城大户的合作上有独特优势。因此，大户不愿主推，小户又缺乏实力，因此天河的低端产品被冷落。

3．天河的低价产品一般都是重量小，价格高、品质好，尽管销售不错，却只能在县城的超市这一非主流渠道销售，而且，此类低价产品更适于在县城销售，能在市区畅销的不多，因此，天河在地级市场的网络优势没能发挥出来。

败局

天河公司本身产业单一，为了维持单品利润水平，避免再次陷入促销战的漩涡，整个2005年度的市场操作都相当保守，没有太大的促销活动，因此市场反应疲沓，大批新晶的推广非常不顺，直接打击了以新品为主的B套产品经销商的信心，于是他们纷纷退出，坚守阵地者寥寥无几。

“虎落平阳被犬欺。”低价产品的．上市失败，天河不得不重新依赖于老产品的销售。县级市场的进攻战宣告失败。

点评：后来者需要单点爆破、产品集群出击

天河首先落败于错误的产品思路

天河的产品重心是老品翻新和简单的模仿，想用自己的品牌优势来挤压竞争对手。但天河高估了自己的品牌影响力。由于没有跟进新一轮的推广，加上自身在县城、乡镇的销量本来就不大，其品牌影响力相当有限。

通常，模仿产品的成功，最少需要两个条件作为保证：足够的创新性，在被模仿者立足未稳时出击。

2004年，天河跟进淇乐多的“老冰棍”，就相当成功。当时，“老冰棍”面世尚不足一个月，便被天河迅速模仿，通过提高产品利差迅速调动渠道积极性。当时淇乐多还尚未全面铺开“老冰棍”，而天河借助于占优势的地市网络，迅速辅开。当时此类产品的市场空间还很大，淇乐多的生产能力和运输能力满足不了需求，给天河留下了很多机会。

缺乏有力的领头产品和一个坚实的次级产品追随群

天河没有很好的领头产品，难以实现产品群销售，是其失败的另一个推动因素。

蒙牛在初期全力打造“随便转”，市场严重供不应求。此时蒙牛公司并没有计较一个产品利润的得失，提价抑制市场需求，而是利用“随便转”强势控制渠道，带动其他产品销售，打造了一个很好的次级产品群。

次级产品尽管竞争力欠佳，但是价位优势明显，加上“随便转”这一领头产品的带动，迅速在市场上站稳脚跟，带动了整个蒙牛产品群的销售。事实上，正是因为次级产品群的翅膀作用，才支撑起了蒙牛冷饮这架飞机的顺利飞翔。

需要注意的是，领头产品通常有以下特征：

1．短暂的：一般领头产品只能使用一个季度，随着大量模仿产品的跟进，带动能力势必减弱。

2．唯一的，并有足够销售力的：如果竞争对手同类产品也很畅销，带动能力也将被削弱。

渠道控制无力

天河的两套产品政策确实是一个创举，不失为厂家快速发展的一个好路子，但这种模式执行的前提是要求厂家有很强的综合实力，以及对渠道的强势控制能力，因此更适用于成熟市场。

天河收保证金而未果，就表明了其对县城渠道的控制不够强势。而公司没能提供足够的畅销产品，推广跟不上，导致市场没能快速启动，最终失败。

因此，天河在实力不足的情况下，不应急于求成、大面积推广，而应稳步点爆市场、以点带片。(文章编号：0320，欢迎对文章评分并获得中奖机会，具体方式详见P5启事)