管理体制铁路建设论文

一、广铁集团建设管理体制的探索与实践

多年来，广铁集团积极实践、勇于创新，不断探索铁路建设管理体制优化的途径和手段，概括起来，主要经历了三个阶段：

1.初始阶段。

2006年前，由于当时新线建设投入不大，规模小，建设项目少，为了加强项目的集中管理，方便专业归口，采取了“大一统”的管理方式，由集团公司工程建设项目管理中心进行集中统一管理。随着铁路大规模、多层次、全方位的建设高潮到来，这种“大一统”的管理方式越来越不适应发展的需要。

2.发展阶段。

2006年以后，铁路大规模建设全面启动，进一步加强和改进集团公司建设管理方式成为必要。根据原铁道部关于加强铁路局建设管理的有关精神和要求，对集团公司建设管理体制和管理机构进行了调整。按集团工程建设项目管理的实际，采取分项目的方法进行铁路建设管理。对大中型在建和新建的工程项目，组建独立的指挥部、建设合资公司或区域性的项目管理机构，负责各自的工程建设项目管理。至2014年12月前，集团公司管内建设项目管理机构共22家，其中总公司管理的项目机构4个，其他在建的合资公司或路地联合筹备组4个，运营合资公司管理的项目机构2个，集团公司直接管理的项目机构12个。此次调整的优点主要是铁路建设专业化管理得到了加强，从组织架构和人员配备上集中力量有针对性地对建设项目投资控制、工程质量、施工安全管理实行了全方位全过程的控制，确保了建设项目工程质量和按期开通，极大地适应了大规模建设开启后的迫切需要。缺点是按建设项目分别设置相应的组织管理机构。

3.优化阶段。

2014年12月，集团公司为了统筹集团整个建设资源，加强建设项目的管理，落实安全责任，提高工作效率，保证工程质量，按照专业化、区域化管理的原则，对建设项目管理机构实施了项目集中管理、机构区域整合的改革创新措施。调整后，全集团公司建设项目管理机构从18个减至7个，管理定员压缩25%。此次优化调整一是改变以往按项目设置指挥部的传统方式，减少管理层次，增加管理宽度，实施项目集中管理，充分发挥枢纽建设管理机构规模化的管理效应。二是基本解决了新开工项目越来越多，管理成本也水涨船高的问题。三是突破了国铁建设项目与合资公司建设项目分设瓶颈，把外部多环节、多层次的沟通协调内在化，提高了管理效率。其缺点是国铁建设项目与合资公司建设项目合设共管，股东、人员结构相对复杂，造成内部分配以及成本费用清算复杂，内部协调难度加大。

二、对优化铁路建设管理体制的几点思考

1.明确思路，清晰目标。

要明确优化的基本思路和目标，思路清晰，目标清楚，行动才有指南。具体的优化调整要遵循三个原则：一是资源整合原则。要按照一盘棋的思路整合建设资源，既要整合国铁相关区域内的建设资源，也要整合国铁与合资公司的建设资源。二是区域设置原则。对铁路局负责管理的建设项目机构进行整合，按区域设置建设项目管理机构，由区域项目管理机构负责区域内建设项目管理工作。三是动态调整原则。根据建设项目变化情况，对项目机构设置实行动态调整，既可适当增加或减少区域建设管理机构，也可在不增设区域性建设管理机构的情况下，适当调整既有区域性建设管理机构的编制。要实现三个“有利于”的目标。一是有利于依法合规管理。要严格按照国家有关法律、法规和铁道部有关文件要求，坚持依法管理，建立健全建设管理制度，完善建设管理办法，进一步规范铁路建设管理。二是有利于专业管理。要按照专业管理和责权利相统一的要求，对铁路局各职能部门及建设项目管理机构的进行调整，重点加强建设项目投资控制、工程质量和施工安全的监督管理，进一步强化建设项目管理机构的主体责任。三是有利于精益管理。要按照减少管理层次、精干高效、管理科学的要求，根据建设项目的类型、规模及不同时期的建设特点调整管理机构的设置，进一步理顺管理关系，保证建设项目管理机构高效、有序运行。

2.优化机构，精干人员。

按照“专业化、区域化”管理要求，优化工程项目管理机构的机构编制。一是实行“一个机构、多块牌子”管理模式。对新开工的铁路建设项目，原则上不新设立项目管理机构，纳入既有项目管理机构进行管理。二是优化内部机构设置。处于建设期的项目管理机构一般设置综合部、计划财务部、工程管理部、安全质量部、物资设备部、对外协调部6个内设机构。根据项目管理任务和强化现场作业控制的要求，项目管理机构可设置段落指挥部。三是优化人员编制。对新开工铁路建设项目所需人员编制，应遵循精干高效的原则，不实行简单累加的方式，而是按照新开工铁路建设项目类别、投资额所对应的人员编制的一定比例进行控制，且主要用于增加工程技术、安全质量管理人员。

3.夯实基础，强化保障。

3.1要加强建设项目管理机构的人员配置。

科学界定干部管理权限，选拔一批业务精、素质好的干部充实到建设项目管理机构，是搞好铁路局建设工作的重要条件。铁路局组织人事部门要严格按照铁路建设项目管理人员配备要求，择优选拔具有相应执业资格的人员从事建设项目管理和技术工作。

3.2要落实建设管理制度。

建设项目管理机构体制理顺后，相关业务部门应根据建设项目管理机构的实际，认真贯彻落实铁路总公司建设管理制度、管理办法和工作标准，根据相关要求，完善铁路局建设项目建设资金使用、工程质量、招投标与工程分包、合同管理工作制度，确保建设管理工作依法、规范、有序进行。同时，纪委、建设管理处、监察处、财务处、审计处等部门要加强对建设工程项目的执法监察，严格人事纪律、财经纪律和组织纪律，确保铁路建设管理工作稳步推进。

3.3要理顺建设项目管理机构的分配关系。

工资分配办法必须符合铁路总公司和铁路局的有关政策规定。铁路局有关部门应根据建设项目管理机构的现状，按照建设项目投资规模大小和不同建设时期的实际情况，合理制定建设项目管理机构的工资分配办法和年度经营业绩考核办法。建设项目管理机构工作人员的工资待遇应考虑不同建设项目管理模式和难易程度，采取工资收入与建设项目的安全、质量、进度等紧密挂钩方式，按照“干多干少不一样、干好干坏不一样”的原则进行绩效考核，实行奖优罚劣，实现从静态管理向动态管理的发展，以此调动建设项目管理机构人员的积极性。

3.4要保持职工队伍稳定。

当前铁路局铁路建设工作十分繁重，保持建设管理队伍的稳定是做好各项工作的前提。铁路局机关各部门、各单位要高度重视建设管理体制的调整，深入细致地做好干部职工的思想政治工作，保证建设管理人员的队伍稳定，为又好又快地组织铁路建设创造有利条件。

三、结语

铁路建设必须不断适应“高铁时代”的新形势下大规模、高标准、全方位建设管理新需要，按照集约化、专业化、区域化管理的原则，实事求是、精干高效地确定不同时期的铁路建设管理体制新模式，以讲科学、求发展为指导，积极探索创新，实现铁路可持续发展。

作者：杨琳 单位：广州铁路集团公司劳卫处