工行跨国并购后人力资源管理面临的挑战

2008年次贷危机，国外金融市场一片狼藉，由于监管失力，金融银行业人员盲目追求利润获取报酬。将风险无限扩大化，一旦出现危机瞬息崩盘。对于金融业高管与相关从业者责骂之声不绝于耳。中国银行业虽然受到的冲击较小，但是走出国门也要注意监管与用人上的各项措施是否合理完善，特别是用人方面，在海外发展中，由于中西方的文化不同，经济环境不同，工行面对扩张后补充人员要考虑的因素比在国内时急剧增多：用国内还是就地招聘，用老员工还是重新雇佣，高层与中层、基层人员又要如何分配中外员工配额，工资与相应待遇与国内是否协同发展……

这就涉及到海外并购发展后的人力资源管理的问题。本文就工行的海外发展并购进行研究，结合原有成果与国际市场的现实状况，对工行的人力资源管理进行分析，以期得到一个人力资源转型的方向。

一、工行人力资源管理现状分析与存在问题

截至2008年末，工商银行已在境外15个国家和地区设有21家营业性机构，分支机构134家，与122个国家和地区的1358家境外银行建立了行关系，境外网络已具规模。海外职工数量较跨国并购前增加近四倍，工作性质由原来的代办性，临时性工作向正规化，长久性工作转变。在海员员工中，外派员工在工行海外机构所占比例由大规模并购前的67%下降至现在的不到10%，但是绝对数量增加530多人。而海外本土员工已经占据主体地位，除高层管理部门外，基层和中层人员九成以上为当地本土员工。

到1990后，人力资源管理进入一个迅猛发展期，而本世纪的最初十年更是人力资源发展与国际接轨的黄金期。但是直到现在计划经济管理时代的残余影响依旧存在。

二、工行转型方向，模式预期和可能存在的问题

（一）转型的整体模式

转型的模式选择应该按照渐进式的操作，以国外先进经验学习带动工行整体管理水平的提高，整体管理水平的提高进而为工行的转型提供一个转型的强力支持，使工行更好的适应国际业务的运作。

渐进式的模式是工行当下状态所决定。第一截止2008年，工行已有职工38万余人。随表象成立时间较短，成立于1984年，但是之前工行业务归并于人民银行之中。所以可以说是历史久，规模大，人员多，制度繁。工行的改革转型不可能一蹴而就，必须由外及内的逐步推动管理的转型；众多的部门与部门间千丝万缕的关系，也让工行的转型必须整体渐进式的转型，配套发展，单一渠道或者部门的改革，速度可能较快但是会造成部门之间的业务脱节。第二工行的国际业务处于起步期，主要业务依旧停留于国内，国际业务比重低。不能具备已知的明确转型道路，必须伴随着国际业务的开展，有预见的慢慢改革。而较快的改革可能会导致失误后较多的损失。而转型中过于求快，会使国内业务为转型过多埋单，在国内市场融入国际市场的今天，国内市场也具有相当的竞争压力，顾此失彼得不偿失。

要以人力资源部门为转型的主要执行部门，建立人力资源部门主导的转型模式，以人力战略职能的建立为导向来引导整体人力资源管理的转型。工行目前的人事管理制度，缺乏战略职能，更多是作为一个服务支持部门。要实现人力资源管理转型，首先要将人事管理过渡到人力资源管理上。转化管理思想和管理理念。将人力资源部门定位在一个战略部门而不是一个服务支持部门。确立起人本思想。这就要求，工行的人力资源部门在安排常规的人事工作外更要伴随着经营的环境变化，业务的拓展速度制定变化银行的发展目标与规划，承担相应的战略职能。比如制定人力资源规划，协助银行内部组织和流程的重组架构。还有就是人力资源部门要善于通过对组织的人力资源的供给和需求预测给予银行市场的有效信息。这样的人力资源管理部门才能主导起人力资源管理的转型，制定出完善的科学的转型方向方法。

（二）转型后预期管理体系和模式

1.转型预期的人力管理体系

转型后预期的人力资源管理体系是期望建立起职位能上能下，员工能出能进，收入能高能低，培养与使用结合的人力资源管理体系和有效的激励约束体系。

在这样的体系下，招聘工作能更好的体现岗位素质要求，更加科学合理的选拨合适的人才承担合适的任务，做到人尽其才。培养制度更加完善，能内部培养使用自有人才，节省招聘成本，为工行长远发展提供极具厚度的人才战略队伍。并且为高层管理提供梯队支持。薪酬体系将会具备兼顾公平的基础上体现薪酬科学的激励性，将工行打造成具备人才吸引的银行，并且可以很好的留住可用人才。晋职空间渠道广泛，为员工提供不同岗位不同职级上的晋职可能，使员工能更好的激发自己潜能，积极参加培训，努力提高自身业务素质。

在这样的人力资源体系下，人力资源的战略职能可以得到更好的体现，为工行的长远发展和策略选择提供可靠的信息。

2.转型预期的人力管理体系

人力资源转型后，人力资源部门的战略职能会提到体现。人力资源部门被重视程度不断加深。在架构上将会采取副总负责制，即总行，分行，支行的人力资源部门中，分别由一专门副行长负责人力资源管理事项，这样把人力资源管理工作就提升到一个较高的战略位置，能更好的与管理层瞬时交流。随着国际化的发展，人力资源部门要划分为中外两部门，分别对总行人力部门负责。中间将会建立一个中外交流机制，互相交流彼此经验，使彼此都得以提升。

此外，人力资源管理将不会再单单对于同级管理层负责。将会建立起纵向的管理单项渠道。而在横向中，人力部门将会建立起更直接的关系与其他业务部门。灵活的变化相关人力资源政策。是企业也同样灵活的应对市场变化。

（三）转型后可能存在的问题

首先工行的运行体制受国内影响大，人力资源管理体制也是沿袭了计划经济时代的诸多特色，已经在原有员工和管理者中形成固定模式和经验习惯。一旦转型，体系能否为员工适应并且得到支持理解是个未知。运行的新模式本来就带有风险的未知，一旦遇挫能否顺利继续转型之路未可知。

其次工行部门分类较多，管理分类也是分享繁杂。人力资源管理作为其中的一项，转型后能否得到其他管理层面的相应支持也是新体系能否顺利运行的保证。而一旦其他运行体系出现和人力资源管理的矛盾，最为新生事物很可能遭到否定。

最后转型后，人力资源管理将被提升至一个战略层面的高度，必须保证有相应的约束管理体制来牵制人力资源部门的运作，避免出现错误性干扰信息被高层管理者采纳，而相关的部门牵制关系的建立仍旧是一个问题要耗费一定的成本。

小结：作为迈向国际化轨道的工商银行，规模急剧扩张，由一个国家走向整个世界。对银行内人力资源管理的战略性要求更加紧迫，作为战略性需要，公司人力资源高层承担的责任会更加巨大，全球化的进程要求公司高层人力资源管理则要具备适应全球化业务竞争，全球化文化认同的能力。国别，文化，人种等等一些差异观念将会越来越淡，更多的是适应不同文化，经济环境的兼容并包的人力基础观念。（作者单位：海南师范大学经济与管理学院）

参考文献：

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[4]王彬.试谈国有商业银行人力资源管理再造[J].学术交流，2006，（2）：121-123.