对义煤战略管理的几点思考

中图分类号：P618文献标识码： A 文章编号：

企业战略，就是企业各项活动的整合。它是企业在发展中独特、有利的市场定位,在市场竞争中做出取舍,激励企业员工不断进取,不断追求,在企业的各项活动之间建立的协调和统一，是对企业各种战略的统称，凡是涉及对企业整体性、长期性、基本性问题的设计和规划，都属于企业战略的范畴。战略根据时间的长短又分为短期战略、长期战略和永久战略。战略解决的不仅仅是企业要走到哪里、怎么走的问题,同时还要决定着我们应该做什么、不应该做什么。每个企业都有自己的战略，包括我们义煤集团公司也不例外，在我们共同建设美好义煤的发展中，科学的战略决策应成为指导我们发展的重要方略。

一、科学制定发展战略，描绘义煤发展新蓝图

发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略。由于企业发展战略是企业各种战略的总战略，企业发展战略应具有突出的整体性。也就是说，企业发展战略比其它企业战略针对的问题要更加全面，是统帅其它企业战略的总战略。用企业发展战略指导其它企业战略，用其它企业战略落实企业发展战略，这是先进企业的成功之道。由发展战略的重要性可以看出，发展战略的制定应当科学、全面，体现时代性、先进性，我们企业发展战略的制定也要符合我们的发展实际。要站在全市场、全系统、全国能源体系，甚至世界的角度来看义煤发展的走势，跳出义煤看义煤，跳出行业看义煤，跳出中国看义煤，要充分考虑到市场、国内、国外的发展形势和趋势，着眼于中国和全球制定战略。在发展战略的制定上要大投入、花思路、准确进行发展定位，非常有必要联合科技单位、各大专业院校、战略策划公司等专业公司和实体进行规划，并要邀请专家、协会及知名人士参于，多家规划，取长补短。企业发展规划的制定要兼顾职工利益发展，尽可能的使企业发展目标与职工发展理想相统一，这对企业发展战略的实施有利于在职工中产生共鸣，将更有助于战略目标的实现。

在发展战略的实施中，我们要加大与大公司、大集团甚至跨国公司的联合，加大资源的扩张和占有，增强企业实力，降低企业风险。与著名大企业和跨国公司的联合，不仅引进的是资金、资源，学习的是宝贵的发展理念和管理，更重要的是能煅炼我们与大集团和跨国公司合作的能力，煅炼一批与他们进行对话、交流和合作的人才队伍，能够帮助我们建立国际化管理的制度，规范国际化操作，对我们义煤集团成为国际化公司将有巨大的促进作用。特别是与一些大公司的成功合作还会增强企业在市场上的信誉和实力，引起连锁反应，对企业进一步扩大规模有积极作用。

二、积极推进人才战略，打造百年强势义煤

人才是企业创业之本、发展之根、利润之源。21世纪企业的竞争归根结底就是人才的竞争。目前，就集团公司和各矿人才队伍建设来说，与企业的规模很不适应，高层次人才缺乏和现有技术人员素质偏低情况十分突出，我们迫切需要一大批科技人才、管理人才和高素质的劳动技能人才，人才队伍建设刻不容缓。

在人才战略的实施中，我们应注重内力和外力的综合应用。一是要建立高尖人才咨询制，经常请一些专家、科技学院、人才公司给公司的发展出点子，也可以聘请一部分老专家、行业领导作为公司的兼职顾问，为集团公司提供人才知识和政策上的帮助。人才管理的目标定位要高，涉及专业和行业的触角要长远。二是加强矿处级干部队伍建设。我们需要一支年纪轻、有创新、理论水平高的处级干部，集团公司可以通过专业培训、外出考察、学习交流等手段，加大复合型人才建设，提高矿处级干部的素质和水平，促进矿处级干部队伍知识化、专业化。三是加大科队级干部队伍建设。干部的提拔任用要向知识分子倾斜，向会管理的人员倾斜，提高队伍的知识含量和管理水平。在人才引过程中，要使人才能够合理的分配和任用，建立健全集团公司人才数据库，建设人才交流竞争的平台，依照库存信息进行人才的合理调配和任用。四是加强技术工人培养。我们集团公司技校每年都培养了很多的技术工人，但是结果许多人都不愿到井下一线工作，怕吃苦、怕困难，导致生产技术人员缺乏，后续技术力量不足，是成为制约安全生产发展的关键因素。五是加强队职工队伍团队精神培养。现代的企业不光靠的是人才，更需要的是团队精神。目前，集团公司许多矿井就要相续投产，需要许多相关生产后备力量。如果临时从各矿抽调人员组队，大家合作意识不强，配合不默契，肯定影响战斗力的发挥。如果在各矿进行整建制队伍培养，新井投产时整建制调动，到新单位后可立即投入正常生产，有利于新井的投产达产。

三、优化管理体系，开创企业精细化管理新局面

管理战略是企业管理的总称。管理战略是企业实现生存发展壮大的保证，它是企业按运筹学要求，对管理问题做系统的定量分析，提出最佳的计划，运用人力、物力和财力，达到有效管理的理论和方法。企业的任何行为和运作的监督和规则都称作管理战略，它表现的是精细的管理制度和严密的组织机构、丰富的管理文化。在正确的企业战略确定之后，企业管理就成为企业战略实施的关键。企业管理重点应突出以人为本，以科学管理为基础，以精细操作为特征，追求实施方案最佳，资源配置最优，企业价值最大的精细管理理念。在工作的实践中，应当以抓好“规划、创新、执行、落实、考核、奉献”六个环节为构架，全面推进管理战略的实施。

⑴是抓规划。企业发展有战略，工作安排要有规划，我们不仅要对企业的发展进行战略规划，而且要对每一年工作进行规划，甚至坚持做到对每个季度、每个月都要有工作规划，使各项工作全部按规划有序进行，便于监督和落实。

⑵是抓创新。首先要进行的是思想创新，树立牢固的科学发展观，用创新的眼光看待问题，用创新的思维思考问题，深刻理解企业创新发展的紧迫性和重要性，从战略的高度去推动企业创新发展；其次是要进行体制创新，利用现代的网络技术和先进的管理体系，建立上下垂直多层的组织结构，加快信息反馈，提高管理效率；第三是要进行机制创新，不断完善创新企业工作的管理制度，建立严谨、科学、完备的管理制度体系，使企业的每一项工作都能细化管理，量化考核，按章奖惩，从根本上提高企业管理质量。

⑶是抓执行。三分战略，七分执行。企业发展目标最终要靠企业员工的实践活动来完成，通过员工的执行力把企业的发展蓝图变成现实，执行力是把企业规划变成客观现实的重要载体。再好的战略愿景,光说不做,是无法实现的。企业就象一个“人”，决策层就是人的大脑，负责思考企业的方向和战略；中层干部就是人的脊梁—神经中枢 ，去协调大脑传达和执行命令到四肢—基层。所以，中层干部执行力的强弱决定着企业发展的快慢，抓落实关键是抓中层，消减工作执行中政令衰减、工作架棚现象，保证各项工作、规划、措施的顺利实施。

⑷是抓落实。抓工作关键在于抓落实。实践证明，工作布置之后，明确责任,督促检查，是保证工作落实的重要手段。要提高工作落实质量，就必须建立健全工作责任制和责任追究制，工作有目标，落实有责任，考核有结果，奖惩有兑现，深入工作实际，抓住工作要点，集中精力一件事一件的抓，一个问题一个问题的解决，一层一层的抓落实，最终把企业的奋斗目标和发展规划落到实处。

⑸是抓考核。目前，对于任何一个企业而言，如何通过绩效考核体系和企业的战略目标相结合，实施高效能绩效管理，推进企业和职工的“双赢”，是企业管理中一个重要课题。无论是对中层干部的考核，还是对基层职工的考核，要坚持做到公开、公正、公平，实事求是，务求实效，加强绩效考核过程的可视性，增强考核结果的可比性，让参与考核的干部职工看着清楚，心里明白，切实让绩效考核起到检查、督促、提高的作用。考核结果要结合工作实际，正确评价干部职工的政绩、业绩，以科学的合理的考核，鼓励大家把企业发展和个人成长结合在一起，把心思和精力用在工作上，用在企业实现可持续发展上。

⑹是讲奉献，大力弘扬煤矿工人的“四特”精神,提出 “弘扬奉献，构建和谐”的工作要求，倡导干部职工立足岗位做贡献,齐心协力谋发展;要通过抓好这六个环节，使企业的管理工作取得了良好的效果，企业管理质量得到了全面的提升。

四、加快信息化建设，推进企业现代化建设水平

信息化技术已成为当代最先进的技术手段，已成为企业管理技术的最前沿，现代社会已进入信息社会，企业已进入信息化管理时期。信息化技术的的渗透与融合，对提升企业综合管理水平将发挥着积极的核心作用。在信息时代的今天，信息化作为企业管理的新课题，在推动企业实现精细管理、科学管理和技术革新中有着重要的意义。信息化是企业的战略实施的重要载体，通过计算机的配备、软件的开发与设计，构筑信息化交流平台，企业要借助信息化平台建立起新的扁平化、柔性化、虚拟化的管理结构和体系，实现企业管理的数字化。我们要不断加快信息化建设步伐，积极稳步地推进信息化建设，积极推进信息技术与生产经营的紧密结合，降低生产成本，缩短生产周期，提高劳动效率和企业综合竞争能力，以信息化建设带动企业科技、管理创新等工作的发展，加大建设资金的投入，加大对信息化建设理论的创新和实践的探索，构建物流、资金流和信息流的先进流程，实现企业资源信息管理，达到现代企业信息化水平，为企业发展战略的实施和实现开通发展的高速公路。