从企业生命周期看煤矿人力资源管理对策

作者简介：董春海（1981-），男，汉族，山西晋中人，中级经济师，大学本科，研究方向：企业管理。

摘要：企业生命周期理论认为，企业在其生命周期发展的不同阶段，其内部和外部环境上均存在着较大的差异，所以管理者应当结合企业各个时期不同的内外部环境实施相应的经营管理战略，以提高企业竞争力，确保企业的持续经营。本文结合生命周期理论对煤矿人力资源管理对策进行了简要探讨，以期促进煤矿企业的健康持续成长。

关键词：企业生命周期；煤矿；人力资源

当前我国的煤矿产业正处于高速发展的时期， 但是也应当看到，受我国计划经济管理体制的长期影响，我国煤炭企业对人力资源的管理上，依然采取的是经验管理为主的传统管理模式，对人力资本缺乏了解，相当一部分企业未形成全面的人力资源管理概念，难以适应现代企业人力资源管理的需要。为此本文基于企业生命周期的相关理论探讨了煤矿人力资源管理对策。

一、从企业生命周期看煤矿人力资源管理存在的问题

处于创业期的煤矿企业，在规章制度等方面还不健全，企业的人力资源管理尚处于起步时期，加上工作量不大，多数企业尚未设立专门的人力资源管理部门。当企业逐渐成长到成熟期时，人力资源管理力度开始加大，但是就目前来看，我国煤矿企业总体上对于人力资源管理并未高度重视。调查显示，超过30%的国企只是简单的拨一些教育培训费，其中大约20%的国企，人均投资仅仅达到10—30 元这一范围，难以满足人才成长需求。当企业处于衰退期时，我国多数煤矿企业不能建立本企业应有的核心价值观，部分情况下会造成员工感到企业不能真正接纳自己，觉得企业内没有公正、公平可言。举例来说，很多煤炭企业对于专业技术人员的定义仅仅表现在采矿、机电或者企业管理中，而在其他领域，比如通风、地质等专业人员则严重缺乏。上述这些方面都体现了我国人力资源管理尚处于较低阶段，亟需改进。

二、煤矿人力资源改进对策

（一）建立健全人力资源管理体系。随着煤矿进入现代化生产时代，采用的设备、技术也更为先进，需要更高素质的人才进行操作和管理，因而煤矿企业管理者应当加强对人力资源管理的重视度，走“人才强煤”之路。在人力资源管理上尽量建立起上下贯通、衔接配套的人才发展规划制度，并积极推进人才工程建设，对于能够推动煤矿产业发展转型的人才应当作为重点引进。在管理思想上，应当突破传统“干部、职工”的身份管理模式，逐步向员工岗位管理转变，确保能够为员工成才铺路搭桥。具体来说，可以根据煤矿企业实际生产情况，将员工管理分为“操作、专业技术、管理”三个序列，每一个序列当中又可以纵向各成体系，接着在序列内再次划分为高层、中层、基层等共三种任职层次，这样就可以确保每一位员工都能够借助不同序列进入相应的个人发展通道，从而完成在本企业中的职位晋升、岗位晋级，确保每一位员工都能够获得相应的职位级别待遇。

（二）“引进来、走出去”人才战略。我国煤炭资源和人才资源存在明显的不一致性，比如四川、山西等省煤炭资源丰富，然而煤炭深加工的研究机构则相对较少偏少，加上研究型人才市场本身的就业空间较小，在客观上造成了研究型人才分流到其他行业，导致人才浪费。高等学校本应作为人才培养的重要基地，然而现阶段四川省的高等院校并未设置专门的煤化工专业，虽然有和煤矿相关的化学、物理专业，然而多数毕业生由于就业空间限制或其他原因并未从事与其专业相关的职业。针对这种情况，煤矿企业除了积极引进高端人才外，还应当实施“走出去”人才战略。通过强化和北京、上海等科研机构的协作，将本企业的优秀人才以委培或者代培等手段，输送到这些机构接受专业人才的教育和培养；另外，可以和理工科院校合作，设立煤化工专业，建设煤化工专业硕士点，以及打造国家级实验室等。当然还应当严格制定并落实人事管理制度，确保煤矿专业人才能够“引得来、留得住、用得上”。

（三）完善人力资源薪酬机制。对于任何人才来说，完善的薪酬体系都是判定企业能否对自己产生吸引力一个关键标准，通常来说完善的薪酬制度除了涵盖直接报酬外，还应当包括间接报酬与非金钱性报酬。对于直接报酬，多数企业都较为重视，但是对于间接报酬与非金钱性报酬则往往容易忽略，后者应当包括参加培训的机会、领导的认同和鼓励、参与重大项目的权利、在团队中的受重视程度等。随着80后、90后等年轻一代员工的入职，他们对于这方面的需求也更为明显。和父辈们不同，他们有着强烈的自主意识和自尊精神，更看重个人的发展空间、工作所带来的成就感以及在企业所感受到的尊重和关怀。因而煤矿企业除了直接报酬外，更应当加大对于非金钱性报酬的重视，采取多种方式激励员工。

（四）畅通人才发展道路。煤矿企业在确保质量的条件下，可以强化校企联合，积极选拔优秀青工到高校学习，依此来提高企业人才结构的合理性，可以采取薪酬激励等方式鼓励在职职工投入到大专以上层次的函授和脱产学习中，为煤矿企业的长期发展储备人才。对于矿区潜在的人才资源一定要做好调查，如果是由于工作量不饱满或者岗位技术要求不高等问题，导致部分人才不能够充分发挥作用，则应当及时调剂。部分已经获得大专以上后续学历的职工，则可以让他们通过公开竞聘获得相应的管理岗位或者技术岗位。比如山东能源淄矿集团岱庄煤矿结合本厂实际，设置了“技术、行政、政工和高技能人才”等四种员工成长路径；通过设置健全的激励机制，对于本企业专业技术人才以及高技能人才进行技能补贴；对本企业所有的岗位和工种全部采取了“三进制”人才储备管理。采取这种方式后，全矿职工中得到3 个工种以上操作证书的就已经超过170 人，大大提升了本企业竞争力。

结束语：

综上所述，随着我国煤炭机械化程度的逐渐提高，新工艺新技术的不断应用，人才资源必然成为煤炭企业的核心战略资源，因而煤炭企业应当根据本企业生命周期具体情况，从各方面着手努力提高人力资源管理水平，促进企业的持续健康发展。（作者单位：山西省煤炭工业厅多种经营局）

参考文献：

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