专家组:高层次人才管理与创新实践

葛洲坝集团水泥有限公司系中国葛洲坝集团股份有限公司全资子公司，其前身为始建于1971年、配套葛洲坝水利枢纽工程而兴建的中国葛洲坝集团股份有限公司水泥厂，现下属14家子分公司，企业资产总额80亿元，年水泥产能2100万吨，员工总数4000余人，跻身全国大型水泥集团行业。

专家组的主要内涵

2011年，水泥行业千亿利润带来的热度似乎还未完全消退，寒潮却已骤然来袭。进入2012年，淡季萧条，旺季不旺，水泥行业急速降温。2012年一季度水泥行业投资增速下滑，产量增速下滑，价格下滑，利润下滑……葛洲坝集团水泥有限公司新一届领导集体上任伊始即果断提出把降本增效作为全年工作重点，建立起全过程、全要素、全员参与的成本控制体系。为合理配置和有效开发人才资源，建设一支专业素质高、业务技术精、创新能力强、国际化水平高，且规模适当、结构合理的专业技术专家队伍，遵照“解决关键问题，发挥突出作用，干部群众认可”的标准，“动态设置，滚动调整”的原则，公司根据自身短板，先行设置了五个专家组。分别是：地矿专家组、回转窑系统专家组、机电设备专家组、水泥粉磨及质量管理专家组、财务管理专家组。专家组成员由公司在这五个方面的高层次人才组成。每个专家组设组长1名，副组长2名，技术专家1-3名，技能专家1-3名。

专家组是多专业、跨部门的生产经营专业技术服务组织，采用矩阵式团队管理模式，解决生产经营过程中遇到的突出问题。公司以专家组管理与建设为纽带，充分发挥高层次人才的技术与管理专长，为企业生产经营提供指导、服务，找准成本管控的突破口，及时提出合理的措施和建议，提升企业运行质量。通过专家组的建立与管理，构建了企业高层次人才管理的新模式：

（1）构建了矩阵式团队管理模式，树立了“以人为本、尊重人才”的管理理念。通过开展与先进企业的对标活动，找出公司的管理短板，构建了以专家组为载体的矩阵式团队管理模式，充分发挥专家组的专业优势，贯彻尊重知识、尊重人才和尊重创造的人才观，不断提高企业的应对能力、决策能力、驾驭能力和创新能力。

（2）不断健全完善公司选拔机制及晋升渠道。通过专家组的建设在公司内部形成了竞争择优的人才选拔机制、高层次人才成长的动力机制和高层次人才合理平等的职业生涯发展梯级。

（3）构建了高层次人才的绩效管理机制。以公司与专家组成员签订《年度目标业绩责任书》的方式为载体，运用KPI评价与行为评价相结合的评价方法，形成了结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的绩效管理机制。

（4）构建了高层次人才激励与约束机制。对高层次人才实行短期激励与中长期激励相结合，物质激励和非物质激励相结合的办法，建立了一套以章程约束、合同约束、法律约束为主的约束机制。

（5）搭建了高层次人才的管理平台。专家组成为公司吸纳、培养高层次人才的重要基地，为集聚人才搭建了有效平台，增强了人才的吸引力和承载力。

目前企业高层次人才管理中存在的问题

管理理念陈旧、管理方式粗放

我国企业对高层次人才的管理理念较为陈旧，管理方法较为粗放。不同程度存在着“论资排辈、重学历资历轻能力业绩”的旧传统，“重物轻人、重使用轻研发”的旧观念，“重行政、轻市场”的旧风气，“重管才、轻理才”的旧习惯，“求全责备”的用人标准以及终身制等过时的观念。

选拔机制不健全、晋升渠道狭窄

企业内部公平的用人环境尚未真正形成，遴选人才的视野较为狭窄，选拔方式较为单一，对高层次人才的使用未能很好地坚持公开、公平、公正、优胜劣汰、竞争择优、能上能下的原则，未能迅速向市场配置转变，浪费和埋没了潜在的高层次人才。职业发展通道狭窄，管理人才、技术人才和专业技能人才职业发展梯级设计不平等、不合理。高层次管理人才、技术人才和专业技能人才常常无法在地位或薪酬方面得到同等认可。

薪酬体系不合理、缺乏激励性

平均主义倾向严重，收入分配差距太小，企业高层次人才的报酬水平与其能力、贡献、所创造经济社会效益以及所承担的责任和风险明显不对称，不能体现绩效优先的人才收入分配原则。同时，激励的方式比较单一，缺乏形式多样、自主灵活的分配激励形式。

绩效管理不科学、评价机制不完善

在企业高层次人才的考核评价上，评价指标的设计很多翻版过去党政干部考核指标，即简单注重德、能、勤、绩四个方面。对所有人均采取相同的绩效评价指标，绩效考核缺乏针对性。由于科学化、标准化的绩效评价标准的缺失，企业在高层次人才使用过程中缺乏必要的反馈机制，对于不同岗位的工作，不知道谁能够胜任，高层次人才个人的创造性价值得不到真正的体现。企业无法对高层次人才实施有效的激励，更无法知道谁更适合企业未来的发展，以及如何通过更有针对性的培养和锻炼促使其成长和发展。

人才流动不畅、工作积极性不高

企业高层次人才在产业、行业、部门、地区之间的合理流动，受诸多因素的制约。高层次人才的流动仍以组织配置为主。企业用人制度僵化，人才跨岗位、跨部门、跨行业、跨地区的岗位交流尚未形成。企业的高层次人才该重用的得不到及时重用，高能低聘、人才积压或人才短缺的现象仍然存在，高级管理者“能下”的机制没有真正形成，退出通道不畅，高级专业技术人才“能出”的机制不畅，该调整的出不去。

专家组管理与实践的主要做法

公司本着积极慎重、大胆稳妥、重点突破、逐步推进的思路，结合企业实际情况，制定了《葛洲坝集团水泥有限公司专家组管理办法》，构建企业高层次人才管理新模式。

矩阵式团队模式构建与重塑人才管理理念

公司通过开展与先进企业的对标活动，找出经营管理的短板，构建了以专家组为载体的矩阵式团队管理模式（见图1），充分发挥专家组的专业优势。将专家组纵向优势和子分公司横向优势有效结合，既满足了子分公司对专业技术的需求，又满足了葛洲坝集团水泥有限公司成本管控和垂直管理的目的。在同一专家组中将技术专家、技能专家进行组合，有利于信息交流，增加互相学习机会，基础核心专业技能可供专家组成员共享。为加强技术梯队建设，每名专家组成员至少有针对性培养2-3名专业技术人员并签订培养协议，为公司培养后备人才。

树立“以人为本、尊重人才”的管理理念，贯彻尊重知识、尊重人才和尊重创造的人才观。在企业范围内进行高层次人才管理理念的宣讲，在员工中树立“五破五立”的观念。即破除“论资排辈、重学历资历轻能力业绩”的旧传统，“重物轻人、重使用轻研发”的旧观念，“重行政、轻市场”的旧风气，“重管才，轻理才”的旧习惯，“求全责备”的用人旧标准；形成“品德、业绩、知识和能力综合评价”的新传统，树立“高层次人才是稀缺资本和核心资本”的新观念，发扬“以人为本的人才管理”新风气，培养“内部晋升和市场配置相结合”的新习惯，构建“唯才是举，任人唯贤”的用人新标准。

不断健全完善公司选拔机制及晋升渠道

葛洲坝集团水泥有限公司通过分层分类公开竞聘选拔专家组成员，为构建民主公开、竞争择优的人才选拔任用机制找到了重要突破口。发掘并聘用了一批具有世界眼光、战略思维，思想素质高、管理能力强的企业领导人员和经营管理人才；一批跟踪行业技术前沿，具有较强实践能力和自主创新能力的专业技术人才；一批技艺精湛、作风过硬、一专多能的技能操作人才。

（1）建立竞争择优的人才选拔机制。将专家组成员的竞聘选拔做到经常化、制度化、规范化。选拔包括内部晋升和外部招聘两部分。针对公司的薄弱环节，在公司在册员工中选拔矿山勘查开采、水泥生产、机电设备、质量管理、财务管理等岗位上从事产品生产、研发、技术把关和技术咨询的技能专家、专业技术专家。面向社会公开招聘，引进行业内知名高端人才。创新人才观念，建立健全人才引进绿色通道，把“买鸡下蛋”的人才刚性流动与“借鸡生蛋”的人才柔性流动有机结合起来。

（2）建立高层次人才成长的动力机制。受“官本位”思想观念的影响，目前很多企业仍以干部的级别作为衡量一个人能力高低的尺度，在工资、福利等方面也存在着差别。因此作为高层次人才本身，就会不自觉地消耗相当精力去追求个人的晋升提拔。然而，从实际上看，不可能所有人都能够得以提拔晋升。专家组就很好地解决了这一问题，为高层次人才提供了一个发挥潜能、实现自我价值的平台。同时，专家组成员实行聘任制，每届聘期二年，每两年评选一次，但半年度、年度绩效考核成绩不合格的予以解聘。建立了适度淘汰机制，有利于高层次人才经常保持旺盛的斗志，积极进取；有利于组织自身的发展，保证组织充满生机和活力。

（3）建立高层次人才合理平等的职业生涯发展梯级。如何打破技术人员晋升“官本位”的传统做法，有效解决技术人员发展路径太短，缺乏合理晋升的难题？专家组有效拓展了高层次技术人才的职业发展梯阶，满足高层次技术人才对自我实现的不同需求，为高层次专业技术人才设计了两条平行的职业发展梯阶：一条是专业技术职业阶梯，在本专业领域继续发展；一条是管理职业阶梯，可实现从技术人员向管理人员的转变。在管理职业阶梯中向上移动将带来更多的决定权和责任，在专业技术职业阶梯中向上移动则给予更多的资源进行钻研，更具有自和独立权。两条通道层级结构平等，而且每一技术等级都有对应的管理等级，二者在责任、报酬及影响方面都具有可比性。高层次技术人员可根据其职业兴趣和技能，选择一条最适合自己发展的道路。

专家组成员绩效管理机制

葛洲坝集团水泥有限公司领导高度重视绩效管理。专家组成员的业绩考核每年进行一次，以公历年为考核期。业绩考核实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的业绩考核制度。对专家组成员的业绩考核，由对口分管领导牵头，以公司与专家组成员签订《年度目标业绩责任书》的方式为载体，以对专家组进行整体考核和个体考核相结合的原则进行考核。

专家组成员业绩考核内容分为关键业绩指标考核和综合能力考核两项，权重分别为90%、10%。关键业绩考核是指依据公司发展战略目标结合受聘专家的岗位职责进行因果关系分解的关键绩效评价指标（见表1），包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业目标的效益贡献程度等。综合能力考核指对受聘专家在工作态度方面的素质评价，包括纪律性、协调性、责任感、积极性等。

对专家组的绩效考核按照“干什么，考什么；管什么，考什么”的原则设计指标。将考核结果与员工的薪酬待遇、岗位调整、培训开发等挂钩，建立能上能下、能进能出的企业自我约束用人机制，初步建立起了专家组成员的P-D-C-A绩效管理循环系统（见图2）。

专家组成员的激励与约束机制

公司对专家组成员实行短期激励与中长期激励相结合，物质激励和非物质激励相结合的办法，建立了一套以章程约束、合同约束、法律约束为主的约束机制。

（1）短期激励与中长期激励相结合。专家组成员实行年薪制，年度薪酬由基薪、绩效薪金两部分构成，将专家组成员职位分为：组长、副组长、技术专家、技能专家四个等级。每个职位等级设置相应的职位系数，整体薪酬水平与公司高管薪酬水平相挂钩。基薪按月支付，绩效薪金待考核年度终结，依据考核结果发放。对专家组成员实行聘任制，每届聘期二年，每两年评选一次。聘期考核结果为优秀，对其直接进行续聘，并且人才工作领导小组讨论决定是否聘为专家组组长或副组长；考核结果为良好，对其进行续聘；考核结果为合格，由人才工作领导小组讨论决定是否对其进行续聘；考核结果为不合格，不予以续聘。

（2）物质激励和非物质激励相结合。过多的物质激励往往会逐渐加深员工对物质追求的欲望，在激励成本相当的情况下，随着时间的推移，物质激励的效果必然难以持续。因此在物质激励之外，充分发挥非物质激励作用不仅必要，而且必须。葛洲坝集团水泥有限公司高度关注对高层次人才的非物质激励，在企业内部构建系统的多元化回报与激励体系，在对高层次人才的内在需求现状调查研究的基础上，设计实施有针对性的非物质激励措施。例如：加大高层次人才队伍建设的物质投入，通过系统的培训教育，提高高层次人才的职业化能力，提升高层次人才对企业的组织承诺度；通过文化和氛围建设，增强高层次人才的凝聚力；通过机制优化和变革，提升高层次人才对企业的认同感。

（3）建立一套以章程约束、合同约束、法律约束为主的约束机制。对企业人才的约束机制大体上分为内部约束和外部约束。内部约束即企业和人才之间的约束。一是公司的章程约束，企业中的所有人才都必须服务和服从于企业章程。公司不断完善内控制度建设，完善章程约束。二是合同约束，公司与高层次人才签订劳动合同时都附加有商业秘密的保护、技术专利的保护、竞争力的保护等竞业限制条款。外部约束主要是指法律约束，公司定期开展普法知识讲座，宣传国家的相关政策法规。

搭建高层次人才的管理平台

专家组成为公司吸纳、培养高层次人才的重要基地，为集聚人才搭建了有效平台，增强了人才的吸引力和承载力。

（1）设立联系人制度。公司高管依据分工，分管相应的专家组，担任联系人，负责专家组成员的联络、沟通、交流协调工作，与专家组成员一道同甘共苦、协同作战，研究解决生产经营中棘手问题的措施和方法。公司定期召开会议，听取联系人的情况汇报，将解决问题的措施和方法在公司范围内推广。

（2）定期开展学术交流与咨询活动。依托企业网络平台公布专家组的组成，介绍其基本情况、技术优势、专业特点以及所承担或参与的科研课题、技术攻关项目，开展学术交流与咨询活动。适时选派专家组成员参加国内外学术交流或考察，帮助其了解本专业领域技术发展动态，丰富和更新专业理论知识。每年召开一次以科研成果、新技术推广经验介绍、生产适应性分析等内容为主题的学术、技术交流会，汇报成果，探讨专业技术现状和发展趋势，沟通信息，交流经验，研究解决工作中存在的问题。

（3）专家组成员工作状态数据库建设。建立专家组管理信息库，对每位专家组成员建立电子档案，将其每周、每月、每季、半年、年度的工作总结存档；对每位专家组成员提出的意见和建议的落实情况进行追踪并存档；对公司高管对专家的工作批复存档。对每位专家组成员的工作状态数据进行定期分析，以追踪检测其工作质量和工作效果，进行专家组成员人力资本投入产出分析。

专家组管理模式具有很强的操作性、可推广性和可复制性，可以较容易地推广到其他企业，促进我国水泥行业吸引和培养人才，也为提高我国水泥行业的整体经济效益、促进水泥行业健康发展提供了一种崭新的人才管理模式、方法和手段。（本成果参与创造人：付军锋、黄铖、周善俭）