运维合一模式下的人员管理创新

时间:2022-10-04 02:17:01

运维合一模式下的人员管理创新

华能澜沧江水电有限公司小湾水电厂(以下简称“小湾电厂”)安装6台70万千瓦水轮发电机组,按照华能澜沧江水电有限公司(以下简称“澜沧江公司”)“大公司、小电厂,远程集控、统一运营”的总体思路,遵循“精简、效能、先进、合理,一岗多责、一专多能、因事设岗”的原则和运维合一的生产管理模式要求,进行生产运营管理。电厂主要生产部门为“运维部”,其中30岁以下员工占部门人数的90%以上。小湾电厂自2009年成立以来,以澜沧江公司运维合一生产模式的要求进行生产人员管理。小湾电厂为澜沧江公司第二个采用运维合一生产管理模式的电厂,在学习借鉴景洪电厂运维合一管理经验的基础上,在4年的生产运行中,一直在探索运维合一模式下人员的管理方法,并总结了一套适合此模式的人员管理办法,为电厂的运行维护工作提供了可靠的人员保障。

实施背景

运维合一模式是澜沧江公司在总结国内外水电厂生产有效经验的基础上,结合自身流域内厂站多、年轻员工比重大的特点,大胆提出的水电厂创新生产管理模式。其对生产人员的能力要求概括为“一专多能”“专一、会二、懂三”。“专一”要求每个生产人员有自己精通的专业技能或专业方向,这是基础。“会二”即生产人员在有专业特长的基础上,能熟练掌握水电厂运行知识并承担运行工作。“懂三”是要求生产人员对水电厂生产流程及设备原理进行系统性的分析,为“运维合一”生产模式对水电厂生产人员的更高要求。

运维合一模式简化机构设置,所有的生产人员统一在一个部门下,可以提高水电厂生产人员的综合素质,减少工作环节,便于生产任务的统一安排和部署,便于班组间的沟通协调,提高企业劳动生产率,降低电厂生产成本,有力促进水电厂生产管理的进步。

运维合一模式与传统水电厂生产模式有很多区别,其最大的区别就是对人的要求不同,传统水电人员管理模式已不适应运维合一模式下的人员管理。运维合一模式下人员管理需要在三方面进行创新:

(1)人员岗位目标及职责。运维合一模式要求员工承担更多的工作,主要为运行和维护两个专业方向。这些工作以前是两个人或者两个部门分别开展,现在由一个部门或一个人开展,必然要求运维人员同时具备运行和维护的专业知识。对应的岗位职责需明确对运维人员提出其胜任岗位需要具备的条件。

(2)人员培训管理。运维合一模式要求运维人员同时具备运行和维护的专业知识,按照传统水电的人员单一专业培训模式,显然不能使运维人员掌握必要生产技能。同时,如果只是简单地通过“运行培训+维护培训”的方式来培训运维人员,其所需培训时间较长。在运维合一模式下,需要探索可以使员工快速掌握设备运行维护知识的创新培训模式。要求新的培训模式将设备从运行维护两个方面同时思考,而且设备培训必须直观易懂。

(3)人员评价体系。运维合一模式人员岗位要求及培训管理改变后,配套的人员评价体系也需要创新。人员工作内容增加、学习培训量增大,需要设计新的评价体系及时对员工工作情况进行评价。绩效管理也要引导人员的运维综合能力提升。面对人员运维合一程度不断深入,掌握专业面逐步扩宽的趋势,新的人员评价体系应该借助信息化的手段,形成员工完整的成长信息。

运维合一模式下人员管理的内涵和做法

建立明确的岗位目标及职责

运维合一要求员工同时掌握运行技能和一定的维护技能,运行技能为员工必备技能,其要求较传统水电生产更高。为使员工能清晰知道自身技能水平与所期望的岗位要求的差距,应帮助员工制定学习目标计划,建立新的岗位目标和要求以适应运维合一的要求。小湾电厂将运维岗位分为:班长、副班长、技术负责、班长助理、运维A岗、运维B岗、运维C岗。同时设计算机班班长、计算机班副班长、计算机班技术负责、计算机班班长助理、计算机A岗、计算机B岗、计算机C岗,计算机班工作和岗位要求与传统模式要求相同。运维班长、副班长和技术属班组管理岗位,负责班组安全、项目、技术及日常工作的管理。具体分工为:班长负责项目管理及全面负责班组各项工作;副班长负责安全管理工作;技术负责负责班组技术和培训管理工作;班长助理协助副班长负责安全管理工作。班组长岗位工作标准如表1所示。

表1 班组长岗位工作标准

岗位 项目 工作内容 工作标准

长 班组

基础

管理 班前会 1.班组工作安排

2.工作危险源分析

工作现场

检查 1.各工作面安措落实情况

2.现场安全文明施工

3.工作人员安全防护用品、工器具使用情况

4.各工作面工作开展情况

班后会 1.班组工作总结

2.工作表扬及批评

3.明日工作计划

工作总结

计划 1.周工作总结及下周计划

2.月工作总结及下月计划(包括安全、项目、技术监督、缺陷、物资等内容)

绩效考核 1.组织进行绩效考核

2.每天组织班组进行考核通报

3.督促进行考核整改

项目

管理 项目计划

申报 1.确定项目负责人

2.组织对项目进行讨论确认

3.督促项目负责人进行项目申报

项目实施 1.审核施工技术方案

2.督促项目负责人进行项目实施

3.进行各项目进度、安全、质量控制

4.建立项目管理台账

合同管理 1.组织招标文件编制

2.组织评标大纲编制

3.参与合同谈判

外包工程

管理 1.合同、技术交底、资料、安全施工协议、技术方案检查

2.现场施工不足整改落实

3.组织工程完工验收

4.竣工资料归档建立外包工程管理台账

长 安全

管理 安全情况

通报 1.班后会点评不安全行为

2.督促不安全行为整改

安全性

评价 1.更新安全性评价台账

2.安全性评价问题整改

3.每周报送一次安全评价整改情况

两票审查 1.审查班组两票合格率

2.通报不合格两票

3.对两票存在问题进行整改

安全技能

培训 1.安全工器具使用培训

月安全

总结分析 1.本月安全工作情况总结

2.分析本月发生不安全现象,并进行整改总结

安全专项

检查 1.各工作安措落实情况

2.现场安全文明施工

3.工作人员安全防护用品、工器具使用情况

物资

管理 月物资

报送 督促维护物资及时报送

检修物资

报送 督促各设备责任人及时报送物资

物资采购

跟踪 掌握物资采购的进度

物资台账

管理 督促、检查各设备责任人及时更新物资台账

工器具

管理 1.督促外协及时提交工具房工具统计报表,并注明缺失原因

2.各试验、调试设备台帐检查,是否在检验合格期内且完好

岗位 项目 工作内容 工作标准

理 安全

管理 班组台账

管理 1.督促班组基础台账更新、完善

周危险源

辨识台账 1.按时提交危险源台账

2.检查危险源整改情况

周安全

学习 1.学习安全文件、不安全事件

2.本周安全工作总结

3.下周安全工作计划

接地线

管理 1.按照接地线管理规定对接地线使用存放情况进行检查

2.接地线台账检查

安全工器

具管理 1.定期组织对安全工器具数量、存放位置、质量进行检查

2.对安全工器具台账进行检查

3.组织对安全工器具进行报送定检

解锁钥匙

管理 1.对解锁钥匙使用记录进行检查

2.对解锁钥匙是否按规定存放

责 缺陷

管理 消缺工作 1.每日班会前统计SPA系统内缺陷单

2.安排消缺负责人及工作班人员

3.要求工作负责人查阅相关图纸资料,并将与该消缺工作相关的图纸、资料同工作票一同带往现场

4.督促消缺负责人完善缺陷流程

重大危险

缺陷 1.编写消缺方案,并提交审批

2.现场组织人员进行缺陷处理

3.现场安全控制

缺陷跟踪 督促各值对已消除缺陷,在本轮值班期间内持续跟踪观察,加强检测。待班际交接班时详细说明原因

技术

管理 技改项目 1.提交技改申请

2.组织编写技改方案

3.组织实施技改项目

4.技改总结及资料归档

技术培训 1.检查本月培训计划执行情况,并评估培训效果

2.组织培训考试

3.制定下月培训计划

技术报表 1.编写运行周总结

2.编写月运行分析

3.进行月缺陷统计及分析

应急管理 1.组织制定重大故障反事故预想,并监督学习情况

2.组织编写应急预案

规程图纸

修编 根据设备变动等实际情况,更新运行规程及图纸

技术监督 1.督促各专业小组按时提交技术监督监督周总结、月总结、季度报表、年总结

2.组织进行检修规程修编

3.组织进行维护图纸修编

4.督促检查每月至少进行一次技术监督小组活动

5.组织技术监督整改项目开展

6.每周报送一次技术监督整改情况

运维A岗、B岗、C岗岗位目标和要求如表2所示。

表2 运维A岗、B岗、C岗岗位目标和要求

岗位 岗位目标和要求

运维A岗 具有电网调度受令资格、具有水轮机值班员资格证、具有电厂值班负责人资质、具有电气工作负责人资质、具有机械工作负责人资质、具有工作许可人资质、具有操作人资质、具有操作监护人资质

运维B岗 具有电气工作负责人资质、具有机械工作负责人资质、具有工作许可人资质、具有操作人资质、具有操作监护人资质

运维C岗 具有电气工作负责人或机械工作负责人资质、具有工作许可人资质、具有操作人资质、具有操作监护人资质

小湾电厂运维岗位目标通过运行资质和工作负责人资质的要求,明确各岗位需要具备的运行技能和维护技能要求,使员工对自身技能与所期望岗位的差距有可量化的认识,指导自己制定学习提升计划,以达到自己设定的阶段性岗位目标。同时电厂在岗位聘任上更具可操作性,做到公平、公正。

例行工作工单化

在运维合一模式下,运维部承担了传统水电厂运行部门和维护部门两个部门的工作任务,工作内容多,工作现场一般由两个班组配合共同完成工作。为使工作任务清晰明确分配到各班组,运维部管理人员工作布置方式也需要进行创新,避免工作任务不清,责任不落实。

运维部每周将工作量化成周工作清单,每周检查评价,及时发现问题,并对发现的问题形成闭环控制,定期整改,及时纠正工作的偏差。

运维部对年度工作进行策划,编制年度工作计划,将各项工作配给不同的绩效奖励分值,采用在部门5个班组“招标”的形式,由各班组根据班组人员专业特长、对工作的兴趣竞争认领工作。工作“招标”的方式把工作由“要”转变为“我要干”,提高了工作的完成质量。

培训可视化和信息化

针对运维合一模式对人员的更高要求,以及小湾电厂人员年轻、工作经验少的实际情况,需要对员工进行快速有效的培训。小湾电厂初期技能培训教材以文字为主,员工难以理解文字描述的设备结构和工作原理,培训效果差。为使员工在学习设备维护、运行巡检时对设备运行维护形成直观的认识,降低学习的门槛,能够跨专业掌握设备运行维护要点,小湾电厂编制了可视化培训教材、可视化运行规程、可视化设备维护管理标准、可视化设备检修作业指导书、可视化缺陷词典和设备培训视频。

可视化即利用图片、视频的形式,配上必要的文字说明,对设备原理或工作进行分步拆解介绍。目标是让运维人员按照可视化规程或标准的步骤,可以正确进行设备的运行巡视、操作和维护保养工作。可视化培训的实施,可以降低人员跨专业学习的技术门槛,能够让员工真正明白该巡视或操作设备的哪个部位。可视化规程和作业指导书能让员工在技能水平还不高的情况下按规程指导完成工作。

设备缺陷词典总结小湾电厂出现的重大和典型的设备缺陷,编制成册并定期更新。每条缺陷词典包含三项内容:缺陷的现象、缺陷产生的原因、缺陷的处理方法。通过学习缺陷词典,员工能掌握设备历史缺陷和薄弱点,指导运行维护工作。

运维合一要求员工具有较广的专业面,为督促检查员工学习效果,小湾电厂定期对运维员工进行生产技能知识考试。小湾电厂原来采用统一组织人员进行纸质试卷答题的方式,实行一段时间后发现这种方法不仅工作量大,而且影响现场生产工作。针对这一情况,小湾电厂开发了员工在线考试系统。该系统利用信息化手段,员工可以在个人电脑上登录考试系统,系统随机组合试题后进行答题。在线考试系统还可进行题库维护,可将技术监督题库、近期发生的设备问题录入题库,对员工进行考试。系统的运用,使人员考试时间安排合理化,个人可根据自己的情况自行安排时间登陆系统进行考试。系统进行自动评分并生成记录,方便对员工考试情况进行归档。

部门每月开展一个培训专题,增强培训的系统性,大力推进干中学、学中干。完善培训机制建设,部门每月组织一次技能比武与培训考核,每月检查培训效果,将员工的培训与职务升迁、薪酬升降有效联系起来,树立岗位标杆,调动员工自我学习的积极性。

员工带薪强化培训

为促进生产人员学习的积极性和紧迫感,小湾电厂实行员工带薪强化培训制度。当员工在一年内出现两次考核不合格、考核连续两次排名末位、有严重人为误操作情况,则该员工需要进行带薪强化培训。在培训期间员工岗位不变,工资待遇不变,需要脱产进行为期一个月的培训。

带薪强化培训的培训内容包括:电力行业安全操作规程(安规)、电网调度管理规定、小湾电厂两票管理规定、小湾电厂运行规程、小湾电厂可视化巡检标准、小湾电厂可视化维护标准、小湾电厂可视化检修作业指导书、小湾电厂缺陷词典、小湾电厂近期发生的重要事件、误操作设备的结构原理等。培训以自学为主。

带薪强化培训到期后,需对参加员工进行考核。考核分为笔试考试和面试答辩两部分。笔试题目内容为培训内容,闭卷考试;答辩时由参加培训的员工对自己的培训成果进行总结,评委根据总结进行提问。答辩评委由小湾电厂运维部考核委员会成员担任。

带薪强化培训目的是通过强化培训,使员工深入掌握生产相关法律法规、设备结构和工作原理。同时抓住员工的自尊自爱和崇尚荣誉的心理特征,让员工产生紧迫感,督促自己努力学习,避免参加强化培训。在实行此制度后,生产员工提高了学习积极性,尚未有人需要参加带薪强化培训。

党建工作助推生产工作提升

小湾电厂运维部共有5个班组,每个班组为一个党小组,部门领导分任各党小组指导员。作为一个大型国有企业,小湾电厂把党组织建设作为提升生产工作的有效途径,充分发挥党员的带头作用。引导好党员要求进步的基本党性,通过党员带动整个党小组发展。党的建设评价与生产效益结合,党建指标参考生产效益指标。5个党小组每季度进行一次流动红旗评选,按照评选细则打分排序。授予得分第一的党小组“流动红旗”一面,并进行资金奖励。党小组流动红旗评分助推生产工作主要从以下方面进行:

(1)积极参与合理化建议活动、危险点、源辨析等活动。要求每月至少针对安全生产工作提出两条合理化建议,四条危险点、源辨析主动实践且取得预期效果。

(2)按计划完成或超额完成生产或检修工作任务。扎实开展党员攻关项目和党员责任区,做好记录,按时上报本月活动开展情况及下月工作计划。坚持安全生产、文明生产、无事故,被“曝光台”曝光或厂考核、奖励的事件,视对生产造成的影响加或扣责任党小组得分。

(3)开展党员责任区、党员示范岗、党员亮牌示范活动。积极参与电站“党员标兵”评选活动,按时报送候选人申报材料。

(4)党小组每月结合工作实际,做出创新或亮点。党小组每月完成技术革新项目,党员榜样示范作用发挥较好。管理创新推进党小组建设取得实效。

(5)党小组能开展互帮互学活动,小组成员密切协作,团结互助,能够体现良好的团队协作精神,队伍稳定,无违法违纪行为发生。

小湾电厂运维部党小组流动红旗评选工作开展以来,生产工作业绩好的党小组(即班组)得分较高,党建工作很好地促进了生产工作。

为提高员工的身体素质和意志力,小湾电站党委与驻电站武警中队开展军企共建活动,运维部人员与武警战士每月开展“军体日”活动。军体日的开展形式为:生产人员在电厂学班期间,到武警营地接受合适强度的军事训练。

完善员工评价体系

为使员工的工作得到公平客观的评价,为员工成长、晋升提供依据,小湾电厂建立了一套完善的员工评价体系。评价体系包括:工作曝光台、月度绩效考核、员工信息管理。

工作补光及曝光台:用展板、电子公告栏和电厂网站的形式,对员工工作中的亮点或者问题进行公告。宣传亮点也敢于揭丑,营造一种就事论事、尊重工作事实的宣传氛围。在将事件在曝光台公告之前,一般先征求当事人的意见,使当事人充分认识自己的错误,同时心理上做好承受准备。

月度绩效考核:小湾电厂考核委员会每月对各部门进行绩效考核,部门对各班进行考核。小湾电厂运维部考核施行班组每周申请制度。各班组将自己认为工作中需要加分或者减分的项目向部门提出申请,部门根据考核委员会的意见进行考核。各班组制定本班组的绩效管理细则,班组对班组成员进行绩效加减分。小湾电厂各班组的绩效管理细则有各班组的特点,班组可以充分发挥自觉性,根据班组的愿景和目标通过绩效考核引导班组员工。

员工信息管理:小湾电厂各员工的生产相关信息采用信息化管理,电厂自主开发了员工信息管理系统。员工信息管理系统的内容包括:员工姓名、出生日期、参加工作时间;员工取得的职业资格证书;员工受到的奖励和处罚;员工参加培训情况;员工每月考核成绩;员工每月绩效得分。

各班组每月对班组员工信息进行在线维护,通过员工信息管理系统记录员工每日工作。员工岗位组聘和年终评优,以员工信息系统的记录为基础,做到组聘和评优公平公正,员工心服口服,创造一种员工积极工作、靠业绩说话的企业正气。

实施效果

小湾电厂运维合一模式下人员管理的探索和创新,在生产过程中还在不断改进和完善。通过实施新的人员管理体系,生产人员组合班组资源,实现了一个班组可承担运行工作及维护工作。以班组运维合一为基础,生产人员也实现了大轮班模式。电厂日常运行维护和外包项目管理仅需50人左右,提高了人的生产效率。(本成果参与创造人:张德选、李承兵、石亮、徐德新、辉金荣、纪正堂、谭庆军、禹跃美、吴伟)

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