如何管好本地化团队

业务人员本地化，虽“一利兴焉”，但“弊亦随之”，各种管理问题也接踵而来，致使许多企业提出了“反本地化”的口号。如何理清本地化的是是非非，又如何解决本地化的种种问题呢?

缘起，因利而变

企业在异地扩张过程中，如何实现在精益求精的市场运作基础上，扩大规模并降低成本――业务人员本地化。

业务人员本地化对于销售管理各环节，如市场调研、促销推广、销售服务、控制费用等方面，都有着明显改善和突破。

1．改善工作效果和提高工作效率

我国地大物博，各地风土人情、消费习惯也都有着显著的不同。本地化人员熟悉当地的风俗人情，对市场上的情况比较了解，再加上语言上也容易沟通，无论是市场铺货，还是促销推广，都比外地人员有优势，从而更容易让客户或消费者接受企业的产品和服务。同时人员本地化后，减少了大量往返于总部与市场的差旅时间，增加了工作量，提高了工作效率。

2．便于建立灵敏的市场信息反馈机制

本地化的业务人员在当地市场有很多的亲戚朋友等信息渠道，可以在最早的时间了解和掌握到企业需要的市场变化和竞品信息，通过相应的信息反馈和处理渠道，企业就可以及时掌握市场动态。

3．显著降低销售费用

业务人员工资和差旅费用一直是销售费用当中继促销费、物流费之后的第三大费用，在各行业销售毛利普遍为20％～30％的情况下，业务人员费用竟达到了5％以上。调研表明，大多数行业业务人员的差旅费总额相当于薪资总额的50％～80％，同时差旅费所对应的时间成本也属于无效成本。本地化业务人员不需频繁往返总部与市场，差旅费、通讯费、住宿费都可以降至最低，能够节省2％～4％的销售费用，总体可使精耕细作后的市场保持在之前的费用水平。

具体来看，一般总部外派人员月薪在3000～5000元之间，差旅费在1500～3000元之间，年费用成本5万～8万元。而实行本地化后，一个本地化业务人员的年费用成本只有2万～4万元，可以降低30％～50％。

4．更容易实现销售的精细化运作

业务人员本地化，可以用有限的资金，招更多的人，做更多的事。为实现区域市场精耕细作，大多数企业都实行了协(助)销制，来帮助经销商、分销商和终端解决通路分销和消费者动销问题，这些工作都需要大量的业务人员，人员本地化可以同时解决费用和人员两个方面的问题。

困惑，利弊相生

业务人员本地化经过几年的发展后，出现了越来越多的问题和困惑，严重阻碍了企业销售工作的开展和落实，尤其是本地化业务人员的管控和长远的凝聚力、向心力问题，正在束缚着本地化的发展。

1．本地化业务人员的管理和控制难以跟踪和考量

本地化的业务人员多数都住在本地，只能根据其量化的业绩目标达成进行考核，而对出勤记录、销售行动路线、工作内容和效果等都难以检查和控制。尤其是本地化执行时间较长的企业和区域，业务人员对业绩和工作内容驾轻就熟，“上午围着客户转，下午围着市区转，晚上围着酒桌转”的现象慢慢形成，一切工作都为了应付检查，不肯再做消费形态研究和帮助通路分销、动销的努力，随波逐流，市场销售量逐步下滑。

2．本地化业务人员难以形成对企业的向心力和凝聚力

由于企业总部和本地化业务人员之间的信息不对称，企业的愿景、发展历程和未来之路，甚至营销战略和具体方案的设计初衷，都很难传达给分布在各地的本地业务人员，更别说让他们理解、支持并达到“我把青春献给你”的程度了。多数本土业务人员抱着“做一天和尚撞一天钟”的思想，没有和企业同未来、共命运的理想，最直接的表现是：每年本地业务人员的流失率高达40％～50％，直接影响了销售工作的稳定性。

3．本地化业务人员的财务风险

根据《劳动法》规定，企业聘用业务人员不得收取抵押金，这就造成一部分本地业务人员利用企业销售制度漏洞，或者谎报市场费用，或者虚增各种开支，最后甚至卷款消失，让企业蒙受巨大损失。

管控，趋利避害

企业实现业务人员本地化后的“爱与哀愁”，最直接的因素就是缺乏管理控制，缺乏促进本地业务人员业绩和业务素质长效提升的手段和机制，只要解决了这些问题，就解决了根本，就牵住了本地化的“牛鼻子”1

1．本地业务人员的近距离异地化使用，实现优势互补

正如前文所述，本地化的业务人员长时间留驻本地，容易出现管控不力和驻足不前，这就要利用“鲶鱼效应”来“吹皱一池春水”，通过近距离的市场调整实现异地化使用，比如一个地区的不同县城之间。这样，首先可以利用本地化业务人员的本地市场经验和社会关系；其次通过租住固定民房和出台交通工具补贴制度(如摩托车补助)，可以在费用略升的情况下调动业务人员努力工作，第三，由于多在本地区的不同县城之间调用，可安排业务人员在非核心工作日调休，实现劳逸结合，也避免了本地化使用时，责任心强的夜以继日工作无人喝彩，责任心差的头睡扁无人过问的不合理现象。

某白酒企业由于要对餐饮终端精耕细作，需要大量业务人员，所以利用本地化招聘、培养了上千人的销售队伍，在取得了不错的销售业绩后，销量开始停滞不前甚至有所下滑。经过调查分析，发现问题出在业务人员本地化上。该公司的本地化业务人员长在当地，满眼都是熟悉的情况，往往按经验和习惯处理问题，淡季一到，自己就放松下来，根本不对市场机会点进行分析，旺季到来又只会压货，弄得市场怨声载道。

该企业马上进行调整，对业务人员进行本地区内的市场对调，同时又安排在县城租办事处，业代和促销员同吃同住同劳动，星期一到星期三安排回家调休1天。经过调动的业务员面对新市场又有了干劲，再加上回家不方便，只有集中精力做市场，几个月下来成效斐然。

2．本地化业务人员的管理应当和经销商相结合

业务人员与经销商之间属于平行关系，在管理层不能经常下市场的情况下，本地化业务人员的管理和监控就容易流于形式，经销商往往也不敢得罪掌握促销推广资源的业务人员。

针对这种情况，企业应当把经销商或者其业务员的工作内容予以流程化和量化，中间穿插企业业务人员的职责；同时本地化业务人员的工作流程和考核内容中，也包含经销商的职责。这样，双方的工作互相配合又互相监督，就可以实现管理的透明化。例如终端陈列的检查工作，本来只有业务员单独进行，现在可以规定业务员1周必须有3天以

上的时间结合经销商配送车辆进行检查，而且结果由厂、商、终端三方签字，这样既监督了双方的行动效果，又节省了业务员的交通费。

某饲料企业在1个县级市场只有1～2名本地业务员，但经销商都是乡镇甚至村级的，销量稳定后，业务员的行动管理根本无法控制，经常出现业务员对甲经销商打电话说去乙客户那里进行饲料适口性调查，然后对乙客户说去甲客户处调查养殖场开拓的情况。对此，公司调整销售管理制度，规定业务人员必须制订每天的行动计划，临时调整的内容不得超过20％，同时其中60％以上的养殖户访谈、售后服务等工作必须和客户共同进行，区域经理还要不定期检查。这样一来，销售管理工作焕然一新。

3．负有管理职能的业务人员应由总部派驻和经常调动。财务人员不宜本地化

业务人员本地化必须适度，不能全盘实行本地化，尤其是负有管理、指导职能的主管、经理等，市场开拓期须利用其成熟的经验和模式，不能在本地招人；稳定期须利用其在人员流失时临场救火，也不能随聘随用，都需要总部培养和外派。至于把握最后关口的财务人员，则必须由总部外派。

4．本地化业务人员的行动管理制度应当明晰．具体和量化．利用好现代通讯技术

卫星定位、视频通讯技术手段等早已“飞人寻常百姓家”，只要企业营销部门充分利用这些新技术手段，就可以调整业务人员行动管理的内容和控制形式，实时、实地地实现销售管控。

2006年，某啤酒集团利用手机的短信平台，建立即时销售控制系统，经过近一年的建设和调试，该啤酒企业花费十几万元的移动信息平台终于投入使用。该系统给各级销售人员以权限和接人密码，可以实时查询、监控、整理、分析各区域的人员行动、经销商库存、KA终端库存等信息，实现了营销活动的精细化和透明化管理。

发展，以人为本

企业要想从根本上解决业务人员本地化的管理问题，就必须在业务人员的心理归属和职涯期望上有所突破。

1．完善薪酬福利制度

许多企业的总部外派人员和本地人员同工不同酬，造成本地业务人员“局外人”和“没娘的孩子”的心理，出现短期利益驱动也就不足为奇了。这就需要企业完善薪酬制度，统一激励措施，工作目标相同，激励相同，差别只在解决生活问题的基础薪资上。同时，制定相应的劳动保障福利制度，让业务人员有长期归属感，工作起来也就会分外踏实。

2．把本地业务人员的职业生涯设计，和企业的考核晋升制度结合起来

多数企业对本地化的业务人员只当作“临时工”看待，缺乏有效的晋升制度，更别说帮助业务人员制定完整的职业生涯规划了。只有根据业务人员特点，帮助他们设计职业生涯，同时完善考核晋升制度，让本地业务人员拥有目标和希望，才能把他们自身的进步和企业的发展有机结合在一起。

浙江某手机企业利用“职以任能，爵以赏功”的原理，给做市场能力突出，又具有分析、培训、管理素质的本地化业务人员铺就晋升道路；对业绩优秀但不具备管理能力的人员，则设立各种名誉职位，如开发顾问、促销顾问、新品顾问等，并辅以激励政策。这些措施，取得了人员流失率3％以下的良好效果。

3．建立完善的培训制度和能力提高机制

企业的各级主管首先应当是培训师，要把自身的经验通过言传身教，来帮助本地业务人员提高市场运作能力。同时注重交流培训和企业文化培训，不断加深本地化业务人员对企业的向心力和凝聚力，实现业务人员和企业共同进步。

例如某饲料企业经常组织全体业务人员到某市场进行现场培训，一方面通过实战工作的培训方式，使业务人员感同身受；另一方面大家和营销高管同吃、同住、同劳动，集体认同感得到大大加强。