深度剖析基于平衡计分卡运营分公司绩效管理体系

摘要：如何避免走入单一财务指标的误区以适用当今差异化服务时代？平衡计分卡有效的解决了这一问题，从公司各个维度进行管理考核，寻找它们之间的因果联系、互控制衡机制，以及对应的职责职权划分，从而保证企业在当今竞争激烈、科技发展的时代保持强势地位。平衡计分卡是基于平衡财务与非财务指标的综合绩效评估方法，它包括顾客维度、内部流程维度、学习与发展维度和财务维度，以及与四个维度相对应的指标及指标体系。

关键词：平衡计分卡；维度；流程；指标

Abstract: how to avoid the single financial index error to apply the differential service age? Balanced scorecard effectively solved this problem, the dimensions from the company management examination, to find the causal relationship between them, and control mechanism of equilibrium and their corresponding responsibilities and powers, so that enterprises in today's era of fierce competition, the development of science and technology keep strong position. The balanced scorecard is to balance financial and non-financial indicators based comprehensive performance evaluation method, it includes the customer dimension, internal process dimension and learning and development dimension and the financial dimension, and correspond to four dimensions of indexes and index system.

Key words: the balanced scorecard; Dimension; Process; indicators

中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

一、平衡计分卡维度

1、案例——五粮液集团概况分析

案例：2009年五粮液连年亏损导致股民质疑从而引起审计风波，而审计的结果却是，收入与利润的巨大差异，并非逃税，而是因为每年高达1亿以上的关联交易，主要集中在综合服务费（警卫费、绿化费、房屋物业管理及维修费等）。而同行业的巨头茅台在同时期收入、利润可观，由此引起了我的沉思。

2005年两集团实绩对比表

从表中我们可以看出，如果单看五粮液2005年的各项数据（KPI关键指标），大家肯定认为一片大好，收入、净利润、固定资产都是呈上升趋势的，而固定资产的大量投入，生产的大规模扩张，更是展现了五粮液集团的长期规划和野心。但跟同行业的茅台一对比，除了固定资产增长率远远高于茅台集团，收入、利润增长率远低于茅台。五粮液在规模扩张的同时并未给公司带来与之匹配的效益增长。

如果从目标导向来看，五粮液的招股书，其中提出的目标是中期(2000年)五粮液系列酒生产能力达20万吨，长期(2010年)五粮液系列酒生产能力25万吨，而参考2006半年报，折合成商品酒约为45万吨，显然，这一长期目标已提前实现，但市场却未必做好了迎接它的准备。

2、传统财务指标评价体系弊端

所以我们从上分析可以看出，一，单一的财务指标歪曲了企业的实际经营能力及管理能力，二，企业对固定资产的大规模投资，对产能的长期规划，但结果是目标实现，但效益低下。反观茅台，它们深化品牌文化，加强商标这一无形资产，提高员工技能，增强团队意识，走低成本高收益的经营策略。五粮液单一财务评价体系已经难以适应信息时代下快速发展变化、不确定性和风险性日益增加的竞争环境。企业需要能明确实现未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供应商、员工、技能革新等方面的投资来创造新的价值。这就是平衡计分卡。而运营分公司正是采用了这一目前世界上最先进的绩效管理体系，并在此基础上拓展了安全维度及品牌维度。

图一：平衡计分卡4个基本维度

二、运营分公司基于平衡计分卡的绩效管理体系

1、四个基本维度

运营分公司在基于平衡计分卡基本维度的基础上，又提炼出两点，一为品牌文化，二为风险管控。下面我将从不同的维度剖析南京运营分公司基于平衡计分卡的绩效管理模式。

1.1顾客角度

顾客如何看我们？南京地铁作为公共交通，主要为市民出行提供交通工具。在公交、出租车、地铁并行的交通体系中，如何吸引市民选择地铁作为首要出行工具，是我们的策略重点。相比较其他交通工具，地铁有着快捷（不堵车）、环保、准时的优点，但三线并存的网络线路尚未形成大规模的网络线路，与居民出行尚未形成零对接。如何吸引乘客放弃家门口的公交地铁，除了上述的优点，我们开发了新的服务理念。从乘车环境，休闲、时尚、高雅并存；从服务，用心服务，关爱一路，让我们的服务落实到每一个细节，让感动和微笑贯穿全程；从文化，让艺术与历史与地铁对接。运营分公司为服务设置的考核及监督主要是乘客满意度。运营分公司从2006年开始聘请了广州豪森威公司，从第三者的角度进行测评，考核得分呈上升趋势，从2006年的8.23分至2010年的8.54分。

1.2财务角度

我们的怎样满足企业所有者？对于大部分的企业来讲，他追求的是投资回报。我们公司的长期规划是怎样的？为确保长期规划的实现，短期目标是怎样的？我们应该对短期目标怎样进行控制和评价？运营分公司作为市场经济的一员，也以业绩为核心要素之一。推动业绩的驱动因素既客运收入，如何实现客运收入增加，采取哪些措施是绩效持之以恒推进的工作。常用的财务性业绩指标主要有利润和投资回报率。此外，还可以采用营业收入、销售成本和经济附加值（剩余收益）等。

1.3内部流程

我们必须擅长什么？这是平衡计分卡突破传统绩效评价的显著特征之一。在确定公司目标及了解顾客需求后，我们应该怎么去做并且把它做好？运营分公司从2个角度进行了诠释，管理及现场。管理的实施是企业完善的职能划分、科学的信息周转流程；现场则分为人和物，人是直接与乘客接触，给乘客最直观感触的工作人员，物是保障运营服务的设施设备、车辆，必须依靠它们，才能支撑起运营的正常运转。主要的指标有乘客投诉、表扬，设备设施的可靠度、故障率等。

1.4学习与发展角度

我们能否继续提高并创造价值？企业的学习和成长主要来自三个方面的资源：人员、信息系统和企业的程序。顾客和内部流程目标，通常显示出在现有的人员、系统和程序的能力与实现突破性业绩目标所要求的能力之间的差距。为了弥补这些差距，企业就要投资于培训员工，提高信息系统技术，组织好企业程序。运营分公司坚持每月一讲，两月一课，一季一坛，每年一评的培训模式，开展各类培训，提升员工技能，激发员工士气，打造学习型企业。同时强化人才梯队建设，做好关键人才、技术人才、管理人才的选拔与培养工作，实现员工职业生涯规划与企业业绩双赢局面。反映员工方面的指标主要有：员工培训支出、员工满意程度、员工的稳定性、员工的生产率。

2、平衡计分卡的扩展

运营分公司作为市场经济主体的同时还承担者公共服务所承担的社会责任，所以我们在考虑平衡计分卡的四个基本点的同时还要兼顾风险管控、品牌文化。

2.1安全角度

我们怎样做才能将危险系数接近0？南京地铁肩负了南京市800多万市民的出行，而地铁的运营因内外环境的受车辆、信号、地质条件、天气、乘客不确定性等各种因素影响存在着各种风险，因而南京地铁提出“安全为命，打造平安地铁”的企业方针。运营分公司建立全方位的风险管控体系，通过识别、分析、培训、演练、预想等各种方式，将危险扼杀在萌芽中。对故障、事故做到事前有预防，事中有效率，事后有分析。反映安全方面的指标有：事故等级、救援、预案演练执行率等。

2.2品牌文化

我们需要塑造品牌文化吗？我们的品牌文化应定位在什么方向？南京地铁作为承载市民出行的公共交通，要满足政府、市民及社会各方面的需求，争取和赢得全社会的支持，这样南京地铁必须展示一种品质，呈现一种力量，传递一份爱心，使他们信任我们、信赖我们，同时我们要让员工有价值感和归属感，增强我们这个团队的凝聚力和战斗力，我们要树立我们的企业形象，要提升竞争力，所有的这些都需要我们建立品牌文化。我们的品牌需要从各个角度，全方位打造，涵盖了理念体系、视觉、识别体系、行为识别体系、服务品牌、职业化员工队伍、精心管理和维护等方方面面。

三、平衡计分卡基本维度的内在联系

平衡计分卡是罗伯特.卡普兰等针对一般企业的战略需要设计的。财务指标是企业最终追求和目标，也是企业存在的根本物质保证。要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度。要满足客户必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率。提高企业内部运营效率的前提是企业及员工的学习与创新。也就是说这四个方面构成一个循环。当某一循环结束后，企业又会面临新的战略目标，开始新的循环。可以说利润策略、顾客策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一半企业在发展中的几个关键因素，所以平衡计分卡要由这四方面构成。

四、平衡计分卡的指标体系

平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，如何建立非财务指标体系、确立指标的标准及评价体系，如何收集指标，指标的收集职权责问题，都必须理清理顺。运营分公司经过7年的探索和总结，根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境创建了一套完善绩效考核体系以及指标收集的职能结构。

1、指标体系

在从战略目标转化到评价指标的过程中，一般遵循以下原则：

1.1指标之间的因果关系。

企业的一整套战略实际上是把有关企业长期健康发展的各方面因素，用因果链接形成一个运动的评估与管理网络。比如要扩大市场占有率，就必须留住老顾客争取新顾客，就要提升服务质量，提高乘客满意度及开发新资源，形成网络化运营，为出行提供方便。提高满意度，就要两手抓，一抓软性的服务态度、技巧；一抓硬件设备，降低故障率，提升可靠度；这些都需要提高员工的技能，最终又回到员工的培训及员工对企业的归属感。

1.2推动目标实现的驱动因素

在企业整个战略关系中，建立了因果关系后，平衡计分卡便以业绩为核心目标，评价公司战略的实施结果。如：运营分公司年度目标实现收支盈余，需要开源节流，开源，增加客运收入，提高服务质量，节流，加快国产化改造，技能创新，形成作业标准化，降低材料消耗。

五、平衡计分卡在运营分公司实施多年的优势所在

平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中，迫使分公司、各单位以顾客为导向，缩短反映时间，提高质量，重视团队合作，缩短反映时间，面向长远而进行管理。

平衡计分卡是一个基于战略的绩效评估系统，它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。具体体现在：利用平衡计分卡阐明战略并在整个组织中传播以达成共识；利用平衡计分卡把部门目标、个人目标与企业的战略发展目标相联系；利用平衡计分卡对战略计划加以确认和联系，进行定期的和有条不紊的战略总结；利用平衡计分卡将战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接，还可以为了调整和改进战略而及时获得有效反馈。

平衡计分卡是评估系统与控制系统的完美结合。运营分公司部门中心职能与目标计划对称，划分明确，流程清晰，互控有序。如机电中心要接受物资设施部业务指导，其故障由控制中心及站务中心报送，第三方的报送保证了数据的客观性，有效的对机自中心进行了评估和约束，实现了评估体系和控制体系的协调统一。

平衡计分卡防止了次优化行为。平衡计分卡将所有的重要绩效测评指标放在一起综合考虑，考虑某一方面的改进是否以牺牲另一方面为代价或者某一方面的改进是否会带来另一方面的提升，提高了运营公司发展的整体协调性。例如，材料定额虽然降低了材料消耗成本，但是否影响到作业的质量和程序的扩展。因而在制定材料定额中加入一项偶发备件，给材料预算一定的弹性空间。

【参考资料】

1、余泽忠——武汉大学出版社《绩效考核与薪酬管理》