哈慈多元化道路失败原因探讨

摘 要:多元化经营是企业进行规模扩张,实现企业成长的重要路径,但一些企业却因为实施多元化战略而失败。用实证分析的方法,对哈慈集团实施多元化战略失败的原因进行了分析,以期为拟实施多元化战略的企业实现可持续发展提供有益的借鉴。

关键词:多元化;企业;哈慈

中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)17-0294-02

1 序论

自美国著名战略管理专家安索夫于20世纪50年代提出了多元化经营战略的概念之后,企业多元化经营战略作为企业成长的重要战略行为受到理论界和企业界的关注。在管理实践中,国内外很多企业在发展到一定程度的后都纷纷开始考虑多元化扩张,他们这么做的原因在于认为多元化战略具有其独特的竞争优势,如有助于实现企业预期经营目标;分散企业经营风险;获得协同效应等。在现实中,的确有很多国际性的大企业通过实施多元化战略取得了令人惊异的成绩,尤其是20世纪60年代,西方诸多公司实施多元化战,进行跨行业、跨地域的扩张,取得了很大的成功。但是也有很多企业,包括我国的一些企业在多元化战略的实施过程中遇到了困难和挫折,甚至是败走麦城。本文以哈慈为案例,来分析其多元化战略失败的原因。

2 企业实施多元化经营的原因

(1)最大限度地利用市场机会,获取最大利润。利润是企业经营永恒的动力,企业利润的追求是无止境的,当一种业务的经营和发展不能满足企业对利润的追求时,企业便会介入其它业务,通过多元化经营以获得更大的利润。另一方面,经济发展过程中产业结构的改变,常常会涌现出一些高利润的行业,这些行业对社会资源有着较大的吸引力,它们促使了一些企业的多元化。

(2)充分合理地利用企业资源能力,发挥企业能力优势。企业在经历了一定时期的发展后,会逐渐积累一定的资源或能力,这些能力可能蕴藏在企业的技术、生产、管理、营销、组织等各个方面,且各种能力的发展是不平衡的,在专业化单一业务的经营状况下,一些获得较大发展的能力会因为另一些发展不充分的能力的限制而难以获得充分的利用,产生“木桶效应”,这些能力可能会因为各种各样的原因而难以通过市场进行转移,企业因此出现了能力运用不充分的状况。通过多元化经营,能使一部分剩余能力得到较充分的利用,使企业获取更大的收益。

(3)分散企业经营风险,保持企业取得稳定收益。多元化经营能够使企业避免将“所有的鸡蛋放在一个篮子里”,通过业务组合分散风险。但是,多元化经营分散风险的能力仍是一个需要进一步研究的问题。多元化业务组合不同于资本市场的多元化组合。

(4)实现企业持续稳定的成长,摆脱某一种产品市场的有限性对企业发展的限制。不同的产业有着不同的生命周期。专业化经营一种业务的企业,其企业的发展将受到单一业务的生命周期的影响,企业的持续发展受到限制。通过多元化经营,企业能够在一定程度上摆脱这种限制,从而实现持续的发展。

(5)增强企业竞争实力。多元化经营使企业运作延伸到多个领域,不同的领域使企业培养出不同的能力,企业能力得到增强,在企业并购竞争中处于有利地位。

3 剖析哈慈实施多元化战略失败的原因

3.1 哈慈的多元化道路

专业化经营一种业务的企业,其企业的发展将受到单一业务的生命周期的影响,企业的持续发展受到限制。通过多元化经营,企业能够在一定程度上摆脱这种限制,从而实现持续的发展。短命,产品短命,企业短命,这是我国保健品行业宿命般的流行病。而作为保健品起家的哈慈高管层普遍在思想和潜意识中接受了保健品短命的宿命观,也因此自然的选择了多元化道路。

为了分散风险,1998年哈慈通过独家美国V26减肥沙琪进入保健品领域,1999年哈慈兼并双鸭山制药厂进入制药领域,并成功开发了哈慈小儿驱虫消食片。哈慈的多元化似乎一发不可收拾,相继建立了猪肉基地、酒厂乃至食品厂。其中哈慈在“绿色猪肉”产业上投入尤甚,总计投入1.96亿元;与此同时,投资3000多万元于哈尔滨金国旅游项目;投资1000多万元于上海哈慈大药房;投资1000万元于山东生态农业项目;投资802万元于烟台贵宾酒厂;投资302万元于阿城食品厂;投资900万元于天津保健品厂;投资5000万元于南京分公司;投资一亿元于饲料厂等等。

3.2 哈慈多元化道路失败的原因

3.2.1 缺乏科学的分析论证,盲目进入不相关的领域

企业在具体选择什么类型的多元化战略的时候必须考虑企业所处的外部环境与内部条件,特别是制度环境和市场环境。

在缺乏科学的分析论证下,哈慈几乎同时向医药产业、农业领域、食品行业和旅游业大举进军。相继建立了猪肉基地、酒厂乃至食品厂。上马的项目都没有经过认真和细致的调查和研究,看着好就上,觉得行就干,罔故市场需求和竞争状况、不管公司资源是否适应和配套,不论新行业自身的特征和要求。而其中绝大部份与公司的主营业务并没有任何的联系,多元化经营不能享受到范围经济带来的成本降低或者净利润的上升,相反,哈慈把有限的资源分散在众多的投资金项目中,使得主营业务也因此受到影响,五行针业务出现明显的下滑趋势。

3.2.2 在实施多元化战略时,忽略企业核心竞争力的培育与提高

核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域的技术和技能,而且还是企业开辟新领域、开发新产品、挖掘新的市场机会的重要手段。很多成功进行多元化的企业在不断推出各种新产品、新技术时,都在围绕核心技术做文章,都是核心产品、核心技术的自然延伸,如索尼公司的微型化技术、NEC的数字技术、摩托罗拉的无线电通讯技术等都是这些企业在多元化经营时所依赖的核心技术。可见,多元化经营的成功实施需要具备企业核心竞争力这一基本条件。

造成哈慈多元化战略失败的具体原因很多,而忽视企业核心竞争力的培育是其中的主要原因之一,多元化的最终的结果是原来的优势被削弱了或者是没有了,而新的核心竞争力又没有形成,以至于使很多企业都走上覆灭的道路。在1999年后哈慈集团的主营业务哈慈五行针出现了明显的下滑趋势,2000年滑坡已经不可遏止的情况下,哈慈没有把资源有在企业核心竞争力的培育与提高上,重视企业的研发,开发出新的保健产品。虽然在这两年间V26减肥沙淇与哈慈驱虫消食片弥补了一些哈慈五行针利润的下降,但仍旧不可阻挡五行针业务的下滑给哈慈带来的损失。当一个公司对自己的定位是什么都要做的时候,显然它已经完全迷失了方向,已经没有什么核心能力可言。在消费者心目中培育起的品牌形象也就越越来越泛化了,模糊了。一个丧失了核心能力的企业,在市场上就不会再有竞争力。

3.2.3 企业规模过度膨胀、资金链断裂,导致企业瞬间坍塌

许多企业都向热衷于多元化战略,认为多元化经营是一个企业扩张的必由之路,是赚钱的良方,但大多数企业往往是在目标不明的情况下,控制不好企业发展的节奏,甚至利用现金流去搞其它的多元化投资,从而导致资金链出现问题,甚至出现满盘皆输的结局。

随着哈慈盲目性多元化的发展,那些与主业无关的新增项目不仅对提高企业整体竞争力无济于事,反而分散了哈慈有限的资源,使哈慈在主业经营的各个方面投入严重不足,难以维持正常经营需要。正如原哈慈副总何坊曾经对媒体表示的那样,“哈慈投资绿色猪肉项目需要庞大的物流体系跟进,需要庞大的资金支持,而哈慈哪来这些资金?”

3.2.4 不断扩张企业规模,企业管理却滞后

随着多元化经营的发展,企业规模急速扩大,集团化管理成为必然。但如果企业的集团化管理能力没有跟上,无法整合集团的资源,就难于发挥集团的整体优势,集团内部难于协调运作,管理失控也就在所难免。多元化经营的企业面对多个产业和多个市场,管理体系复杂,企业的经营管理能力和水平必须达到一定的高度,才能在管理上足以驾驭集团向多元化延伸和发展。但实践证明,许多企业往往因为采取多元化战略而大大超出企业的管理能力,导致企业缺乏有效的业务整合能力和管理能力,从而导致企业的裂变或衰败。

哈慈收购的几家药厂都是濒临倒闭的小厂,缺乏拳头和特色品种、没有渠道和网络资源、缺乏医药经营的高素质专业人才。收购的过程很快且价格低廉,但哈慈为此却付出了异常高昂的代价。操盘新项目的班子都是哈慈“老人”,这是一群为哈慈发展立下过汗马功劳的人,但同时也是经验主义严重和自身综合素质不高的干部,他们无不将哈慈运作保健品的模式和思维方式惯性地带入新行业。哈慈进入新行业后,面对新问题、新事物,它的经营理念和经营机制、人才结构和思想观念等丝毫没有与时俱进,凭着经营保健品的三板斧在新行业中包打天下,结果可想而知。

由于项目本身的缺陷和缺乏专业的经营管理,哈慈上马的非保健品项目除了七河源大米因经理个人的能力和东北大米固有的市场号召力而保持着相对稳定的销售和微薄的利润外,其它的产品或根本就没有上市(如茶叶项目),或上市即死亡(如绿色蔬菜项目),或收回投资遥遥无期(如绿色猪肉项目),或惨败市场导致巨额亏损(如药业、旅游和旅游产品项目)。

4 结论

对于哈慈多元化战略失败原因的分析中,我们知道多元化战略虽然有着它喜欢诱人的优点,但是很难笼统地说多元化战略一定是一种成功的战略,或者一定是一种失败的战略。但是实际中,一些企业因多元化经营取得了极大的成功,有的企业因为多元化经营而陷入困境,甚至导致企业破产。可见,多元化经营远比人们想象的更复杂,它似乎更像是一门艺术。掌握这门艺术取决于企业的决策者和经营者对企业的内部条件和外部环境的清醒的认识,对市场未来发展准确的预测。

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