“轻模式”的生存考验

网络营销跟其他传统营销方式一样，都存在风险，当然，这里指的风险不一定是赔钱，有时候，走错一步，可能使你前功尽弃。

PPG身陷重围

网络销售的爆炸式增长和风投的青睐使得“PPG模式”成为2007年服装业最具想象力的商业神话。而随着电子商务、目录直销和传统制造企业加入这场“模式竞争”，“PPG模式”正面临着来自市场和竞争者真正的考验。

去年年底清仓甩卖的PPG引起了首轮关于其资金吃紧的质疑，而频繁见诸报端的关于因债务纠纷PPG商标已被查封等事更把这个被誉为“YES神话”的公司推到了风口浪尖。到底是营销方式出了问题还是真正的资金链紧张，外界尚没有清晰的结论。但不可否认的是，这个一年砸下3亿广告额的“公司”这次真的遇到麻烦了，此外，面对蜂拥而上的一系列更具实力的服装企业的网络直销，业界也不禁怀疑“YESPPG”神话能持续多久。

并非模式取胜

网络对PPG的定义是：通过网站平台、产品目录、大量媒体广告等方式，推广其男装衬衫品牌和产品，然后通过在线电子商务平台、电话呼叫中心等渠道销售它的服装，并通过第三方物流实现产品配送及收款和售后服务的模式。

不过，实际上你很难说清楚PPG到底是靠什么成功的。是网络销售模式吗？像上海麦考林之类的企业做了多年的网络销售也没有到达这样的地步；是靠“脑白金”式的广告轰炸？但是各个服装企业都在拼命做广告。或许就像是网上有所谓PPG公司标准答案一样，PPG所选择的男装衬衫行业恰好是个标准行业。

男士衬衫价格适中，消费群体不挑剔，同时习惯使用互联网，这一系列所谓的巧合，让既无厂房也无设计的PPG意外地崛起了。而PPG赢得用户和说服风险投资人砸钱，正是所谓“无店面，无仓储，无工厂”的互联网销售模式。

不过在服装行业摸爬滚打的传统服装人却算了这么一笔账。有数据显示，PPG每月的宣传费用要以千万元计算，而每年的宣传费占总成本的50％以上，高额的广告费最终还是要转嫁到产品售价。按照市场价格定制规律，大概可以算出网络销售的产品成本，例如一件市场售价100元左右的衬衫，其出厂价仅为30元左右。那么同样，采用传统销售模式的衬衫，其广告费又占其总成本几何？PPG们花在广告上的费用，能否足以支付传统经营模式“店面、仓储、工厂”的费用。如果可以，PPG们所说的“无店面、无仓储、无工厂”的优势，看上去就不是那么明显了。

难怪有业内人士称，“PPG就是低价竞争，并非模式取胜，如果今天所有的衬衫厂全部搬到网上去，那么最终胜出的很可能还是原来的衬衫大厂。最终决定消费者选择的还是质量。”由于PPG采用在上海地区7个服装厂外包生产，和PPG广告一样多的是不断有用户抱怨PPG货不副实，退换货也不如承诺的那般爽快。PPG已经意识到自己的软肋，这个所谓的“轻公司”已经开始做实体店。

来自竞争者的压力

拥有自主设计和生产强项的传统服装企业绝对不会让PPG把课补完才动手反击，庞大的传统服装业开始迅速投身网络直销行业，向PPG反扑。

目前至少有3家传统服装企业开始展开男装的网络直销。其中和PPG同城的上海就有两家传统的服装企业――宝鸟和海螺。算起来这两家企业都属于服装行业大哥级的人物，至少在服装行业都打拼了10年以上的时间。

这些企业衬衫的产能都能达到PPG今天所创造的销售纪录。但是产能是一个问题，卖得出去又是另外一个问题。实际上拥有绝对设计、生产和采购优势的传统服装企业，面对PPG模式也有自己的顾虑――转身直销，如何面对十几年经营的渠道？

海螺服饰的做法非常谨慎，把网络直销品牌授权给一家企业。新的网络直销品牌在其传统的英文品牌Conch前面加了一个小i，成为iConch。这一方面可以避免采用同品牌方式对传统渠道形成冲击，同时亦可借助多年来培育的品牌效应。这种折中的办法可谓费尽心机。

宝鸟的做法则显得更加彻底，去年7月底其统一了传统渠道和网络直销品牌，都采用英文Bono。之所以敢于如此大胆地“华丽转身”，完全依赖于宝鸟特殊的性质――中国最大职业装生产企业。该公司表示：“宝鸟对于行业来说是传统名牌，但是对于直销的最终消费者来说可以算半新品牌。”

而头号衬衫企业雅戈尔的动作则略微显得有些迟缓。不过，直销行业内人士透露，雅戈尔目前已经在上海组建好网络直销团队，新网站正加紧筹备，很快就可上线。其实对于雅戈尔来说确实最为难，如果用雅戈尔品牌做网络直销，那么传统渠道很可能会造反；如果采用新品牌切入直销市场，那么意味着几乎无法沾Yongor这个中国头号衬衫品牌一点光。

但无论如何，这些服装传统巨头介入互联网直销都会对PPG形成挤压之势。

PPG的另一种无形的压力来自网上。在某著名搜索网站的贴吧里，就充斥着攻击PPG的帖子。明眼人可以发现，其中不少来自于竞争对手的“网络”。所谓“网络”，其实早已成为互联网营销战的重要部分。有两种：一种是通过策划与传播话题，将好的产品呈现给网友；另外一种则是借攻击竞争对手，达到本身的推广目的。

PPG的爆炸性走红之后，各类企业争相挤入男性衬衫直销市场。在这片新市场的混战之中，“枪打出头鸟”或曰“砸大牌”式的破坏营销，正逐渐形成一种不良风气。虽然PPG的物流和质量也许存在很多可指责之处，但恶意的攻击，却是缺乏具体评价体系的互联网时代的一个毒瘤。树立一个品牌很难，毁掉一个品牌却很容易。类似PPG诸多攻击性的帖子，在不少论坛间转载流传，这让不少网络用户对PPG持敌对态度。

官司缠身

1月17日，PPG了2007年业绩说明。据其提供的数据显示，PPG在2007年的销售与2006年同期比增长10倍以上，第4季度更是多次单日销售量达到3万件。就在不久前，有关PPG与供应商之间的一些债务纠纷开始见诸报端，更有报道暗示其销售与资金已遭遇瓶颈。因此，PPG选择在此时高调公布这样一组数据，耐人寻味。

作为国内服装直销模式的先行者，PPG从诞生之日起便备受关注，其中不乏质疑之声。如今官司四起的状况，让其再度陷入尴尬的境地。

据了解，目前与PPG有关的官司至少有5项，包括与供应商江苏虎豹集团、广州卓越织造服装公司的货款拖欠案，与上海旷视广告公司、元太广告公司的承揽合同纠纷，以及与上海唐神广告公司的广告款拖欠案。对此赵奕松表示，与供应商的官司尚未审结，不便做更多回应。“但事实上，是PPG先就对方产品不合格而带来的损失的，后来对方才进行了反诉。”据称，这两家曾经与PPG合作的制衣厂均因服装质量不合格而被拒收，“虎豹制衣服装尺寸不对，并甲醛味道严重；而卓越织造提供的POLO衫则严重缩水褪色。如有必要，PPG可出示两家企业的服装检测不合格报告。”

被诉拖欠货款、拖欠广告款、被指商标已遭查封、被疑夸大销售数据……很难想象，数个月前还被“销售神话”、“成长最快公司”、“首创零库存”、“服装界的戴尔”等众多光环围绕的PPG公司，如今却以这样一种方式再度引起公众关注。

网络销售的软肋

为了让供应链上的所有信息快速有效地连接，PPG在建立之初，便致力于建立一个强大的IT网络平台――将前端的呼叫中心和后台的采购、设计、仓库管理等系统连接在一起。如此一来，从采购到发货的所有流程，都可以通过系统看得一清二楚。这也是PPG创始人李亮所希望的：将PPG变成一个“数据库”，使得供应链能够快速运转。同时，市场部门也能够看到从订货量到采购、发货等的一切信息，对订单进行动态调整。

不过，对PPG这样一家试图以互联网的模式重新定义传统服装业的公司来说，拥有一个完美的数据库只做到了成功的一半，在具体运营上，仍有大量细节需要不断完善。

特别是，由于PPG没有专营店，完全依赖消费者通过网络和电话进行订购，每一次的购买体验都将成为对PPG的口碑检验，也极易通过互联网特有的“社区式”传播形成放大效应。因此，它比传统企业更需要口碑营销，也因此，来自这方面的风险将更大。比如有消费者抱怨，已经订购完PPG的产品之后，仍会被告知突然缺货的状况。

同样的问题还存在于和上下游衔接的环节中。雅戈尔因为拥有自己的面料厂和制造厂，能在所生产服装的质量上严格把控，卓越、当当、红孩子等都建立了自己的配送队伍，在送货时便会对自己的货物进行详细检查，和消费者之间的沟通也更为顺畅。

而将这些都外包出去的PPG，则需要把控更多细节。比如，在代工工厂中，工人在生产完后需要将每件产品都单独包装，按照PPG的货物分类贴上标码。但是由于过程中出现错误，有时会导致PPG最后给消费者所配送的产品并非消费者所订购的。这些工厂会因此受到惩处，但是要规范这一切，还需要一个过程。

在细节的把握尚未精雕细琢之时，用户常常会选择用脚投票。一旦有遭遇到这种情况的消费者出现并在网络上发表批评，加之类似的遭遇者和可能的“跟风造势者”，会对PPG口碑带来极大影响。

比如，针对在网上关于PPG衬衫的诸多争议，在过去的一年中，PPG高层不止一次讨论要不要开地面店的形式――在每一个城市设立一个体验店，让不相信PPG产品质量的人们能够真实触摸。如今，管理团队已经基本达成一致，开地面店的成本既低于高举高打的广告费用，又可以赢得更多消费者。

对PPG的高管团队来说，2007年作出的最大改变便是从追求成长到追求利润。2008年，PPG要由过去的把大部分精力放在广告营销上，变成更重视消费者的购物体验。目前，PPG的电视广告和很多平面广告都已经停止。

在2007年，PPG的广告铺天盖地，在各大报刊、分众传媒、北京和上海等地的电视台均能看到。外界的质疑是，以在电视台投放的广告为例，滚动播出的电视广告需要耗费大量资金，在初期虽然能为PPG带来知名度，但在后期实则对销售量的转化并无太大帮助。一般来说，传统产品在电视上大量投放广告，给消费者带来直观印象，消费者在商场或者商店中看到这种产品的时候，就能抱着试一试的心态购买。然而PPG并无地面店，在短短几分钟的广告中，消费者也无法记住其购买电话。“这种巨额广告投放让PPG在2007年的营销费用能达到1500万美元。”一位不愿意透露姓名的业内人士说。不过，PPG否认了这个数字。

作为一家创业公司，PPG需要不断平衡广告效果和有限支出的问题。正因此，它的电视广告周期基本以月为单位。比如，2007年4月，PPG的电视广告开始在北京的地方台播出，但是播出期限只有一个月。在这一个月内，PPG的销售量能达到了大幅增长，一月后，广告停掉，它的再次播出仍然要依靠数据的变化――如果销售量增长幅度减缓，或者销售量下降时，再接着做一个月的电视广告。如此往复。

毫无疑问，这种巨大的投入已经让PPG感觉到了压力。毕竟，作为直销模式的公司，虽然在渠道建设上比雅戈尔等传统厂商能节约大量资金，但由于没有地面店，就需要花费大量的营销费用“找到”消费群，树立品牌。因此，从初期来看，相对于传统模式，这种依靠网站和呼叫中心直销的方式，并没有任何成本优势。

而转折的关键还在于如何获得客户并使他们转化为忠诚用户，并能更进一步地成为信息的传播者。这样，即便营销费用降低，产品的销量仍然不会受到影响。要达到这个目的，根本在于服务质量的改善和提高。从顾客看到PPG的广告，到打呼叫中心的电话，或者上网站购买，到物流送到，“中间的每一环都有提高的余地。”赵奕松说。甚至有多少用户投诉了，他们的投诉类别大类有多少，小类有多少，把它具体到每个问题上，这都已经成为PPG评估营销细节的指标。

“如果PPG停掉广告就不能生存的话，那PPG就不是一个成功的商业模型。”李亮说，“一开始的轰炸式营销已经达到了预期的目的，我们并不需要持续性采用高广告投放的方法。我相信PPG在未来的广告会越来越少，投法会完全不一样。这样才是一个健康的商业模型。”

可以这样说，PPG面临的风险并不足以成为网络营销的风险样板，但是其各种问题的出现，也提示着网络销售的诸多风险。网络营销跟其他传统营销方式一样，都存在风险，当然，这里指的风险不一定是赔钱，有时候，走错一步，可能使你前功尽弃。

“风险总会有的，但是你要懂得管理”――《富爸爸》丛书作者罗博特・清崎这样说。是的，如果你担心风险而不敢去做，那你永远不会是个成功者，成功者一般都是冒险家，成功者知道怎么去管理风险。