“市场”和“销售”的分野

在世界顶级营销期刊《Journal of Marketing》将于2008年夏天刊登的一篇文章中，对“市场”和“销售”功能的组合模式进行了相当具体的实证研究，以期发现哪种形式的组合可以为公司带来最大利益。

在讲学周游了台湾、香港、新加坡以及大陆的许多个城市之后，我发现，大多数告诉我他们已经落实了营销理论、努力实践着“顾客导向”的公司，其实仍然还是“销售导向”的公司，距离“市场导向”的公司治理距离还差得很远。“市场导向”确实对公司的营业绩效影响深远，极少数公司的实况是，公司通过某种方式具体实践了“市场导向”的精神，但是在公司的组织框架和功能结构上，却看不到任何“市场”的影子。事实上，更多的华人企业，根本就没有市场部门，所有与市场有关的工作，都是销售部门的事。更普遍的情形是，公司设立了市场部门，但其实际上操作的是销售的工作。

营销界的世界顶级期刊《Journalof Marketing》，将在2008年夏天刊登一篇与此问题密切相关的文章。阅读这篇文章可以发现，原来弄不清楚“市场”和“销售”这两个名词的，不仅是我们华人企业人士，连站在世界最前沿的营销专家之间，对于这个议题也仍然还存在许多模糊的、值得进一步深入探讨的问题点。事实上，他们在研究中发现，西方的企业也存在着类似我们前面所描述的华人企业的现象。

通过大量文献回顾，他们发现在西方的企业里，“市场”和“销售”过去一直被认为是公司内部两个独立的部门。“市场”功能更加专注于产品、品牌的长期管理，因而常常被认为是“关在象牙塔里”的管理；而“销售”则更加注重与客户的短期关系，所以比起“市场部门”，“销售部门”拥有更多的顾客情报，更加了解顾客，同时能和顾客建立真实的关系。这些过去所作的研究还表明，由于本位主义作祟，公司内部的这两个部门常常处于吵架的状态，彼此关系并不好。同时，两个部门的功能角色，在不同的产业里也存在重大差异。不过，过去的研究并没有能很好地说明，究竟“市场”和“销售”两个部门应该如何携手合作，才能为公司创造最大的利益。

在《Journal of Marketing》将要刊登的这篇文章中，作者Homburg、Jensen和Krohmer则为我们清晰地定义了“市场”与“销售”之间的分野，同时告诉我们，这两种功能之间哪些形式的组合可以为公司带来最大的好处。为了证明他们理论的有效性，他们定义了三类绩效指标：(1)两部门之间的合作质量；(2)市场表现(顾客满意、顾客忠诚、新顾客开发量、市场份额)；(3)获利能力(获利率)。然后，根据图中这个模型，将来自德国跨越7个产业的337家企业，通过聚类分析分成五种不同类型“市场”与“销售”功能组合的企业群，最后比较这五大类型企业在上述三类绩效上的差异。

“市场”与“销售”的五种组合

他们认为，一个企业可以从五个角度来观察它究竟是如何来看待“市场”和“销售”部门的：

1　分享信息的形式，看看究竟是由“市场”还是“销售”部门来提供决策上所需要的信息；

2　部门整合结构，看看公司对这两个部门的工作划分，是不是很正式地独立区分，有没有要求两部门的同仁共同参与市场策略的规划与决策，或是已经采用任务小组的方式整合两部门进行团队合作，

3　权力结构，看看两个部门究竟谁有比较大的发言权；

4　观念导向，分别看看两个部门的同仁，究竟偏向于顾客导向还是产品导向，以及偏向于短期导向还是长期导向；

5　知识含量，指的是两部门同仁对于市场和产品的认识程度。通过这个框架，作者们将样本企业区分成五种类型，分别代表五种不同的“市场”、

“销售”功能管理模式。模式一：象牙塔(lvory tower)，样本数77(28％)

销售部门是单纯操作性的角色，对市场的知识非常缺乏，偏向产品导向，注重短期目标。但是与此同时，市场部门却十分偏向顾客导向，同时比较注重中期目标。由于销售部门的操作性角色，使得市场部门依然得不到足够的市场信息，也不能明白市场对产品的真实反应，所以仍然十分缺乏市场和产品的知识。再加上，两个部门间缺乏沟通，使得市场部门被孤立在象牙塔中与世界隔绝，只是呼喊口号鼓吹“顾客导向”，实际上并不能真正发挥营销功能。

模式二：品牌专家(Brand-focusedprofessionals)，样本数51(18％)

在这个模式下的公司，一般都有组织上正式的部门分工，“市场”与“销售”两个部门共同进行市场策略规划和信息分享，也常以项目团队的方式进行功能性的合作。不论是市场部门还是销售部门，都有着最高的市场和产品知识，同时双方都倾向于关注长期策略，因此部门间的合作显得很有计划而且专业。在双方的权力结构上，市场部门稍稍凌驾于销售部门，在观念导向上，市场部门注重产品和品牌，而销售部门注重顾客。

模式三：销售主导(Sales rnles)样本数38(14％)

销售部门拥有大量的产品和市场知识，也因此垄断了组织内主要的市场决策权力。相对而言，市场部门的产品知识略低于销售部门，所以所谓的产品专家其实不在市场部门内，而是存在于销售部门。在此情形下，市场部门只能扮演销售的后勤支援角色，而不是主导市场的先锋。在公司内部，缺乏这两个部门正式的职能分工，也谈不上共同规划市场和团队合作。在这样的企业内，很多时候“市场”只是“销售”的附庸而已，因此，观念导向上自然偏向短期。

模式四：极端的市场驱动(Marketing-driven devil'sadvocacy)，样本数48(17％)

与模式三相反，在这个模式中销售部门的观念导向最为短期，而且纯粹只是操作角色而已。与模式一不同的地方是，市场部门拥有十分强烈的产品导向，也具备足够的产品知识来主导营销决策过程，同时市场和销售部门之间存在组织上的正式渠道来进行部门间的沟通。通过研究观察，这个模式下营销决策的规划过程，是由市场部门扮演产品专家的角色，而由销售部门扮演顾客的角色，然后通过这样的角色扮演，来取得决策过程的信息平衡，但是最后的决策权，完全掌握在市场部门手中。

模式五：销售驱动的团队合作(Sales-driven symbiosis)， 样本数64(23％)

这是一种注重在“市场”和“销售”上取得功能性互补的模式。市场部门的产品知识相对较低，但是市场知识相对较高；与此相反，销售部门的知识主要在于产品而不是市场。但

是，两个部门都相当有顾客导向，十分注重双方部门间的团队分工，经常采用项目团队的方式进行市场策略规划，在组织结构上也拥有非常正式的功能性划分以及合作规划的决策程序。整体而言，销售部门的决策权力略为凌驾于市场部门之上，但是整个市场决策与执行是基于两个部门的共同合作来达成。

怎样实现最优绩效

他们的研究发现，“象牙塔模式”是所有模式中绩效最差的，尤其是获利能力，这个模式始终名列最后。

最优胜的模式是“品牌专家模式”，在合作质量、市场表现和获利能力这三个绩效指标上始终名列第一。尤其是研究中考察了跨年度的获利能力，这个模式的表现始终如一，一直保持冠军。

名列第二的模式是“销售驱动的团队合作”。强调“销售”功能主导下的团队合作，可以为公司带来相当不错的财务贡献。

第三名是“极端的市场驱动”，这证明学者们极力鼓吹的“市场导向”观念，即使错误地过分使用，也不至于导致太差的结局。

和最后一名在伯仲之间的，是“销售主导”模式。研究发现，像这样过分将权力集中在单一部门，而部门间的功能分工、信息分享和行动整合却相对缺乏的模式，并不是一种好的组织设计。

这篇文章相当具体地回答了如下问题：为什么许多华人企业对“市场”功能缺乏兴趣?我的结论是，由于在演进进程上的差距，许多华人企业所拥有的前沿性管理知识，确实还不如西方企业。传统的华人企业偏好采用“销售主导”模式来经营市场，接受过新式教育的新一代华人企业却又空喊“顾客导向”落入“象牙塔”的模式中，而这两种模式，都是获利能力最差、部门整合不良、市场表现不佳的营销管理模式。所以，也难怪西方企业可以在中国市场长驱直入，攻城略地，而华人企业中，好一些的往往只能在西方企业的杯盘狼藉之下捡到一点市场，差一些的只好屡战屡败，屡败屡走，美其名曰“企业多元化”，实质上是市场撤退。

这篇文章同时也提供了企业在市场运作上的四项重要建议：

1　“市场”与“销售”部门之间的结构性连接非常重要，一定要在组织的功能结构中予以正式构建，让两个部门的同仁能够整合与参与，甚至成立项目小组来进行市场策略规划；

2　市场部门必须具备充足的市场知识，而市场知识的搜集与建立，不能假手于销售部门；

3　销售部门必须具备长期眼光，不能单纯只关注眼前的销售绩效，

4　“市场”与“销售”两个部门之间最好能够权力平衡，不要将权力过度集中于任何一方。

诚心祝祷我们华人企业，能够虚心察纳雅言，勇敢广纳良言，早日在自己的土地上构造属于自己的强大企业，“驱逐外侮”进而反攻欧美，终至世界大同。(作者：现任西南交通大学经济管理学院市场与管理系教授、系主任、博士生导师，“盛德国际智库”发起人，台湾人。“盛德国际智库”是一个学社组织，旨在团结海内外企业管理学者，致力于引介世界前沿的管理思想，推动国际营销前沿理论与中国营销实践的融合，通过商界和学界的有机结合，加速中国的崛起与壮大，“为中国人在世界的商业版图上站起来而努力”。目前学社成员包括在国外大学任教的华人教授、台湾地区的学者以及居住在大陆的学者和博士生。)