胜任素质模型在人才选拔中的应用

摘 要：胜任素质模型在人力资源管理中的作用已经越来越重要。在回顾胜任素质模型相关理论研究的基础之上，将胜任素质模型引入了人才选拔工作之中。根据企业战略目标，明确能够实现企业目标所需要的能力，从而构建出胜任素质模型，该模型贯穿于企业整个招聘过程中，从而改善了企业的招聘体系。然后，在之前研究基础之上，提出胜任素质模型的人才选拔与人力资源管理体系其他职能模块的互动作用，以期有助于企业完善其整个招聘机制，提高企业人力资源管理效率。

关键词：胜任素质模型；人才选拔；战略目标；优秀绩效

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2012）08-0110-02

企业通过人才选拔来获取实现企业战略目标的人才。因此，如何更加有效地获取到与企业发展具有一致性的员工是目前企业在招聘方面所面临的最大难题。传统的招聘是通过工作说明书或岗位任职资格的要求来进行招聘，这样以“岗位为中心”的人才获取方式得到的人员并不是真正地从组织战略发展的需求出发考虑的，他们仅仅从应聘者的知识、技能等外显能力来做出的判断。然而外显能力强的员工实际的工作绩效并不一定是优秀的，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题。基于胜任素质模型的人才选拔则是“以人为中心”，帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，企业更关注的是人的行为的变化，通过这些变化对企业绩效产生直接的影响。胜任特征理论就是建立在知识、技能、个人特质、动机、价值观、行为等一系列综合能力的基础之上对个体进行研究，全方位的考量个体是否胜任完成某项工作或任务的能力。

1 胜任特征与胜任素质模型的内涵

早在1973被国际上公认的“素质研究之父”、著名的心理学家、哈佛大学教授大卫・麦克里兰就正式提出了胜任特征的概念。根据1995 年在约翰内斯堡举行的关于胜任力会议的几百位人力资源开发专家的建议，将胜任特征定义为“影响一个人大部分工作( 角色或者职责)的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”。而由Spencer( 1993)所提出：“胜任特征是能将某一项工作( 或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层特征，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征”是最为广泛应用的定义。胜任特征是个体的基本特征，它与高效率有密切的联系，它可以预测人的行为，而“可测量”则意味着胜任特征可以预知一个人是否能够胜任某项工作。

胜任素质模型是由完成一项工作所需才能构成的模型，知识、技能、行为和个人特质等潜在于每一项才能中。胜任素质模型通常与组织的价值观念、战略等紧密结合，根据不同的目标和需求，针对组织或某一部门中的某一特定角色来设计。胜任素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（冰山理论），知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分，而自我概念、特质、动机等则属于潜伏在海平面以下的深层次的部分。研究表明，真正把优秀人员和普通人员区分开来的是潜伏海平面下的深层次的部分。胜任素质模型为现代人力资源管理提供了一个共同的参照标准，清楚的描述了胜任某项工作或岗位应具备的胜任力。设计胜任素质模型必须以企业愿景、使命和战略目标为基础，以确保员工具备的胜任素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务。针对各个岗位的胜任素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，这样更有利于选择和任用合适的人员。

2 胜任素质模型在人才选拔工作中的意义

以素质为基础的招聘能够以组织战略为基础，使得那些对组织成功最为重要的素质得到重视。在很多情况下，素质模型往往比工作描述更可靠，比技能列表更可靠，比内部感受的目标性更强。因此在人员招聘活动中，从特定岗位对任职者的素质要求出发对应聘者进行甄选，能确保个人素质很好地适合于工作和角色的要求，从而在工作中达到较高的绩效。提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。优化人岗匹配的基础就是明确该岗位职责任务是什么；为了更有效地完成这些职责任务，对任职人员有什么要求等等。通过素质模型，企业更加确定胜任岗位需具备哪些素质，在招聘过程中以此为参考，可以大大提高企业招聘的信度和效度，降低录用成本和培训成本。

以胜任素质模型为基础的人才选拔为完成这一工作提供了一个完整的岗位需求图像。它保证招聘人员找出那些要成功完成某项工作所必须的特征、技能、知识。基于胜任素质模型的人才选拔也为面试工作人员提供了让候选人明白面谈人员期望从他们身上获得什么，有利于对他们形成一副清晰的现实图像。素质模型研究的是从事工作的人，通过提取对高绩效起关键作用的素质形成素质模型，从而对企业的招聘、培训、绩效管理等方面进行指导。素质模型的研究逐渐引起了理论界和实践界的关注，也将逐渐成为战略性人力资源管理的基础，在人力资源战略中发挥重要的作用。对于管理人员来说，素质模型为人力资源管理提供了坚牢的基石。对于员工，帮助员工理解组织需要他们做什么，为员工提供清晰的通向成功的路径。弗拉德(Flood，2000)和赫弗南(Heffernan)认为：如果优秀任职者的行为标准成为员工招募、甄选、绩效管理、薪酬、培训、发展和晋升的基础，素质模型就具有整合人力资源管理系统的能力。同时，Santo (1998)认为：设计合理的素质模型可以为组织进行甄选、绩效考核提供系统工具，并且可以为素质的发展和激励高绩效的任职者提供反馈。

3 胜任素质模型在人才选拔中的应用

传统的招聘多停留在以教育背景、知识水平、技能水平和以往经验来做出聘用的决策，但往往知识、技能水平高的人不一定是绩效优秀者。例如，在会计领域和金融方面知识渊博的人不一定能成为一名优秀的首席财务官。胜任能力模型确定的过程必须保证工作业绩是判断胜任能力的唯一标准，即表现优秀与表现一般的员工存在的差别是以客观数据为依据的、可以客观衡量的，在有效的胜任素质模型基础上建立起人才选拔体系有助于企业找到具有发展所需核心的动机和特质的员工。基于以上思路，本人认为胜任素质模型在人才选拔的应用主要体现在岗位胜任素质模型的构建以及测评过程中。

（1）岗位胜任素质模型的构建。这是人才选拔的关键环节，模型构建的结果在招聘过程中人才筛选中所占比重很大，有直接指导的意义。

第一步：根据企业愿景和使命，在明确战略目标的基础上定义绩效标准。该绩效标准一般采用专家小组讨论和工作分析的办法来确定，即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与一般员工标准。

第二步：选取分析效标样本。根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

第三步：获取效标样本有关胜任能力的资料。在这一过程中可以采取问卷调查法、行为事件访谈法、专家小组法等获取效标样本有关胜任能力数据，主要以行为事件访谈为主。这些行为事件包括成功事件、不成功事件和负面事件。实施时要尽量让被访者客观地描述自己当时的情境，做出的行为，带来的后果，另外在访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。

第四步：建立胜任能力模型。通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度指标进行比较，找出两组的共同点和与不同点。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次集中程度估计各类特征组的大致权重。在这一过程中，企业应同时从愿景、战略以及价值观念中推导特定员工群体所需的核心胜任能力。

第五步：验证胜任素质模型。关于这一步，企业要密切跟踪之后招聘到的人才的工作业绩，胜任素质模型的验证可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验。通过验证提高了模型在人才获取应用的有效性，为以后的招聘工作提供了便利。

（2）通过科学的测评方法测评应聘者的胜任特征。

表1列出了招聘甄选过程采用的各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关系数，可以看出评价中心的相关系数最高，而评价中心的测评标准就是基于胜任能力模型。而简历、推荐等比较传统的招聘方式相关系数都比较低，这说明了胜任能力模型在招聘管理中的作用会越来越广泛。目前流行的科学招聘是以能力为基础的选任机制，重点对价值观能力和技能进行评估。优秀的面试官根据拟应聘岗位胜任能力模型对应聘者价值观以及在过去表现出来的能力高低进行判断，并与岗位胜任能力标准对照，从而预测出应聘者在改岗位上的未来表现，做出是否录用的决策。为了准确选拔关键岗位候选人，企业可以采用心理测验、情景模拟等评价中心技术，提高人才获取的质量。

4 基于胜任素质模型的人才选拔与人力资源体系的互动

采用以胜任素质模型为基础的人才选拔系统，企业可获取实现企业战略目标所需胜任能力的员工，提高员工工作绩效，与人力资源其他职能互动完善企业的人力资源整体工作规划。

（1）基于胜任素质模型的人才选拔与企业培训。任何员工进入新组织必须要进行培训，不仅仅因为员工对企业并不熟悉，需要了解企业的发展历程、价值观、文化、战略等，还因为员工所表现出来的行为是在假设的情境或已过去的事件中的，在企业中实际工作表现仍需磨合，企业培训的目的就是让员工在完成组织社会化的过程中，稳固并提高自己的胜任能力。

（2）基于胜任素质的人才选拔与绩效管理。绩效管理的主要目的是为了解员工绩效情况中的优势与不足，进而改进和提高绩效。人才选拔的依据是胜任素质模型，该模型就是建立在绩效优秀者与绩效普通者的差距基础上的，因此绩效管理的结果为人才选拔提供了依据，同时通过该标准选的人才在工作过程中所作出的绩效验证了之前胜任素质模型，所以二者是相互作用的。

（3）基于胜任素质模型的人才选拔与职业生涯规划。职业生涯是指组织开展和提供用于帮助和促进员工实现其职业发展目标的行为过程。职业生涯规划的目的在于，通过员工和组织的共同努力，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相一致，使员工的发展与组织的发展相吻合。通过企业招聘过程中与员工沟通的结果，可以初步设定员工的职业生涯。在员工试用期结束后，企业应根据员工当时胜任能力确定其职业发展通道和具体任职岗位，这时，对员工的评估就应使用相匹配的胜任素质模型。因此，基于胜任素质模型的人才选拔与职业生涯规划是相辅相成的。

5 总结与展望

企业的竞争最终体现在人才的竞争之上，因此人才选拔作为获取人才的来源在人力资源管理中的作用不言而喻。胜任素质模型有助于企业找到具有实现其战略目标的核心动机和特质的员工，尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，应聘者条件基本条件相似条件下，胜任素质模型在预测优秀绩效方面的重要性远比智力或学业等级分数、任务相关的技能等更重要。胜任素质模型的建立是整个过程的核心，人员选拔就是围绕着这个模型开展，测评、筛选，得到所需人才。

本文仅仅是基于素质模型在人才选拔中的应用，对于胜任素质模型在职位设计、培训与开发、薪酬激励、绩效管理以及职业生涯规划等方面没有做论述，因此胜任素质模型在人力资源管理各职能中的应用和互动将成为理论界未来研究方向和企业关注的关键点。对于中国企业而言，胜任素质模型的应用仍不够成熟，其可行性、有效性和操作性都将有待于进一步实践，再加上模型本身存在一些缺陷，建立一整套的胜任模型需要巨大的人力、物力和财力等资源，模型的使用效果并不是很清楚，开发和推广比较缓慢。但是，随着市场环境的进一步成熟，以及模型的不断完善，胜任素质模型必将得到广泛的重视和应用。

参考文献

［1］Maxined.Are Competency Models a Waste? ［J ］.Training &Development，1997，51 (10): 46-49.

［2］姚凯，陈曼.基于胜任素质模型的培训系统构建［J］.管理学报，2009，（04）.

［3］赵成刚.基于胜任素质模型的人力资源变革［J］.企业改革与管理，2009，（11）.

［4］王艳蓓，梁建春.基于胜任素质模型的员工培训与开发体系［J］.现代管理科学，2007，（7）.

［5］聂晶.素质模型在企业人力资源管理中的应用［J］.现代商业，2009，（11）.

［6］许祥秦，闫俊宏.胜任力模型在企业人力资源管理中的应用［J］.2007，(11).

［7］吴能全，徐峰.胜任能力模型设计与应用［M］.广州：广东经济出版社，2006，（3）.