胜任力模型在招聘甄选中的应用

摘 要： 本文通过对胜任力及胜任力模型的认识，在对比分析传统招聘和基于胜任力模型的招聘基础上，总结出了胜任力模型在员工招聘甄选中的应用。提出企业所需要的是合适的人才而非仅仅是优秀的人才，通过胜任力模型进行员工招聘，有利于人力资源管理工作的有效进行和组织战略目标的顺利实现。

关键词： 胜任力模型；招聘；人力资源管理

一、 胜任力与胜任力模型

（一）胜任力

胜任力一词源于单词“competency”，是技能的意思。在实践当中，胜任力常与“素质”、“资质”、“才能”等联系在一起。

胜任力研究之父David C.McClelland 最早提出了“胜任力”这个概念，并且在1973年发表文章《Testing for Competence Rather Than for “Intelligence”》表示，智力测验结果与工作成功之间的关系要视具体情况而定。他认为，胜任力是指“与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机”。美国学者Lyle M.Spencer，Jr.，PH.D.和Signe M.Spencer指出胜任力是在工作或情境中，产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征，只有当这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时，才能被称作胜任力。Lyle M.Spencer，Jr.，PH.D.提出的冰山模型显示，胜任力由“水面上”相对容易观察评价的知识和技能与“水面下”价值观、态度等潜在的其他特征构成。

综合各位学者的观点，该概念中有三个特点：相关性、可预测、可衡量。相关性指员工个人的胜任力与其产生优秀的工作绩效有关；可预测指依据员工的胜任力推测其能否完成某项工作；可测量指胜任力的各种表现和特征可以通过一些特定标准来测定。

（二）胜任力模型

胜任力模型（Competency Model）是指为了完成某项工作、达成某一目标所要求员工具备的胜任力要素的组合。通常由4―6项与工作绩效密切相关的要素构成。通过该模型可以找到某一任务角色所需要的知识、态度等要素，以及对工作目标具有直接影响的行为。

从企业招聘甄选的角度讲，胜任力模型可以反应企业对从事不同工作任职者的胜任力需求和工作目标的差异性；对员工个人而言，胜任力模型可以为其选择工作提供适当的指导，从而更好地实现“人岗匹配”、“人与组织相匹配”，对员工的职业生涯规划具有指导意义。

二、 传统招聘与基于胜任力模型的招聘

（一） 招聘概要

招聘工作是一个程序化、双向选择的操作过程，招聘本身是应聘者了解组织的过程，也是组织填补职位空缺人员的方式。招募与配置系统包括发现人力资源获取需求、进行人力资源获取决策、劳动力市场相对位置分析、人员招募、甄选、配置等环节。

广义的招聘流程包括三个阶段：准备阶段――进行招聘需求和工作分析，制定招聘计划；实施阶段――进行招募、甄选、录用；评估阶段――评价招聘工作的程序、技能以及效率。

（二） 理念比较

传统的招聘甄选是基于短期内岗位空缺的需求展开，较少考虑招募配置系统与战略规划系统、职位管理系统、绩效管理系统等其他战略性人力资源管理系统之间的关系与影响。由于工作人员缺乏招聘甄选的专业知识，他们在招聘时更加关注学历、工作经验、技能等外显指标，注重员工的“优秀”程度，对“人岗匹配”即是否“合适”考虑得不够全面。并且，在招聘甄选的过程中缺乏规范化管理和专业指导，工作人员常常按照工作惯性和经验来进行，无法正确把握测试目的、方法、内容之间的内在逻辑联系。缺乏对候选人未来绩效的预测和判断。

基于胜任能力模型的招聘甄选，既要采用工作标准和技能要求进行评价，而且还要依据候选人胜任能力的指引作用来进行甄选。将企业战略、岗位需求、组织绩效等要素结合起来，以企业的战略框架为基础，更加关注员工与岗位、组织的匹配程度，考虑其是否优秀的同时，关注其是否“合适”。从而保证人力资源管理的各个职能板块相互配合，使管理工作有效进行。

三、 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用

基于胜任力模型的招聘甄选为企业获取、使用合理的人才提供了良好的依据，同时，员工胜任力和个人、组织绩效之间的相互驱动关系，可以帮助企业的人力资源部门更加有效地评估招聘甄选的效果。企业实施基于胜任力模型的招聘甄选活动大体上可以分为四个步骤来进行：

（一） 确定招聘甄选需求

以组织战略目标、发展规划为出发点，根据企业运营的实际情况和内外部环境的变化来制定人力资源补充计划，促进企业人力数量、质量、结构方面的完善。在决定要对外进行招聘来获取人力资源时，要用发展的眼光看问题，考虑到员工在以后的安排、使用、晋升方面的渠道。根据人才规划来确定人员与职位的变化。

（二） 界定所需的胜任力要求

组建专门的招聘团队，以提高招聘的效度和信度。团队中既要包括企业内部的员工，如高层领导、人力资源管理者、相关部门负责人等，也要包括有外部的胜任力模型专家。首先进行岗位工作分析，明确关键的胜任力和通用胜任力要求，形成工作说明书和胜任力模型框架。通过工作分析明确企业各岗位所需的知识、技能、经验等方面的要求，确定用人标准，从而在一定程度上避免“人才高消费”、“人岗不匹配”等问题的出现。

在形成相应的胜任力模型框架后，还要界定特定职位的胜任力等级。不同岗位的员工胜任力模型体现为不同级别的胜任力组合，为员工提供有效的职业发展牵引，也为企业的甄选活动提供参考依据。胜任力的级别不是越高越好，它只是员工努力的方向，“合适的”胜任力和“高”的胜任力是有差别的。胜任力级别与特定的工作岗位要相匹配，从而驱动任职者产生高绩效。

（三） 选择招聘渠道

综合考虑内、外部招聘的优劣势，及时职位空缺信息，选择合适的媒体或者招募中介机构。

（四） 实施招聘甄选

基于胜任力模型的具体招聘甄选过程通常采用“行为面试法”。通过结构化的问卷对候选人进行面试，问卷围绕应聘职位的关键胜任力而设立，问题已具体行为为主，从而保证面试的客观性及其与工作的相关性。

四、 总结

基于胜任力模型的招聘甄选，突破了传统招聘只关注应聘者优秀程度的局限，其目的在于为企业选取恰当的人才，使得“人――岗――组织”相匹配。在选对人的基础上进行人力资源管理，使得招聘配置系统与人力资源管理的其他系统互相配合，有效提高个人、组织的绩效，从而实现公司的战略目标。 （作者单位：西南财经大学公共管理学院）

参考文献：

[1] 张少卿.构建企业员工招聘的胜任力素质特征模型[N].江西青年职业学院学报，2008-12

[2] 王建民、杨木春.胜任力研究的历史演进与总体走向[J].改革，2012，（12）：138-144