寻找“诸葛亮”――如何创建顾问委员会

上回书中说到,公司智囊团的主力陈教授和远先生对董事长面授机宜,从理论知识到实际可操作经验全方位地为董事长提供了变革董事会的可行性建议。董事长闻之,犹如醍醐灌顶,随即招来董事会其他成员,以及高级管理层共享这些经验。

这是一次董事会成员和高管层间的沙龙会议,却开得极为顺利、高效,既商定出了新的会议流程,还就有关强化董事会功能、如何同高管层有效沟通等问题达成共识。以此为基础,公司的几次重大战略决策会议均以圆满而告终。其成效呢,公司的业绩连连捷报传出,公司的股票也在资本市场上频频走高。股评一般这么写,公司的董事会变革相当成功,业内人士普遍认为这是公司的重大利好。

在公司治理这个洋概念还没完全本土化之时,董事长能将之洋为中用,的确值得推敲其成功的经验。一时间,董事长成了很多同行渴慕交流的目标。诸多相关专题的论坛,也以是否能请到董事长来定位活动的级别。此外,董事长还频频亮相于多家媒体的财经栏目。

在董事长众多的“追星族”中,有一位却是董事长的老友。此人早年做纺织品,积累了一定的资产,在纺织品增长空间日益缩小、竞争却日渐激烈之时,毅然退出了该行业。他选择了高科技行业继续奋战,凭着多年管理企业的经验,也算是在新行当里站稳了脚跟。然而,同董事长以及中国大多数企业领导者一样,老友也遇到了在市场机制下的企业增长的制度、管理瓶颈。这回一下从访谈节目中,看到董事长对着主持人侃侃而谈公司治理,老友觉得相当有必要向董事长取取经。

于是在一个阳光很好的下午,董事长接到老友约请聊天的电话。这当然不是普通的叙家常闲谈。确切地说,是董事长和老友关于“如何寻找诸葛亮”的头脑风暴。

问题一 为什么要设立顾问委员会

老友:我是私人企业,为什么要请专家或者顾问？

董事长:老兄,这样的问题,还是请我的顾问委员会来帮你解决吧。

陈教授:答案很明显――如果你想要获得来自你企业外部的反馈信息及客观的建议,你就必需请。顾问是什么呢？顾问通常会比你更了解你的企业、你公司所处的发展阶段。而顾问委员会之于企业,我打个比方就好像医生之于病人,他不仅能根据你的病症做出恰当的诊断,还能从你的具体情况出发,给你提出忠告或者为你提供咨询。简而言之,顾问委员会会尽力找寻途径让你的企业不单康复而且可以获得成功。

但是,不是所有公司的领导者,对于顾问委员会都有这样的认识。一般来讲,企业家对于顾问委员会通常有这样一些看法。

第一种领导者,他们通常是些富有远见而又虚怀若谷的人。他们意识到他们无法找到所有问题的答案,而有些问题必须由相关方面的专家来给出看法,才能给企业挖掘出巨大的潜在利益或风险。因此,与专家的沟通、咨询就是必不可少的。这类领导会积极主动地建立顾问委员会,且能够最有效地利用顾问委员会。比如说我们的董事长。

第二种领导者,通常在企业迅速发展、发生巨大变化抑或面临困难时才开始考虑设立顾问委员会。例如,当企业盈利或发展达不到他们的期望之时,他们就会考虑成立顾问委员会。又如,由于企业部门众多难以管理,故他们开始考虑成立顾问委员会。您可能归属这一类。

第三种领导者,一般都是强人面目示人的。他们认为以其才能根本不需什么顾问委员会。自己经营企业已经滚打摸爬这么多年,对企业的一切都了如指掌,谁还能给他们提建议？谁又愿意给他们提建议？这样的公司,生存时间基本几年左右,就淹没在市场中了。

问题二 你的公司需要什么样的顾问委员会

老友:现在我已经看到顾问委员会潜在的好处了,那么我的公司究竟需要一个什么样的顾问委员会呢？

陈教授:解决这个问题,你要做的最为重要的一步,就是评估公司现有的领导团体以决定哪些地方需要外界力量的支持。假如你的公司运作很好,但在销售和市场方面却好像总是跟不上,此时你在召集成立顾问委员会时需要寻找的其中之一,便是一位拥有丰富销售和市场经验、能够在这方面提供有效帮助的企业领导或者专家。注意,我强调的是其中之一,而不是全部。因为一个顾问团队还需要包括其他领域的人员。你需要仔细衡量公司的优劣势,方能知道在召集顾问委员会时需要什么样背景的成员。

远先生:我来补充一点,除了考虑成员的背景之外,很重要的一点便是要考虑成员的个性及委员会团队内部的人际感情关系。尽管你希望委员会的成员是能够与你和睦相处的人,但最好还是避免邀请那些专捡你爱听的话来说的朋友。

陈教授:顾问委员会的组织结构总体来说有两种:顾问委员会可以由愿意与你的公司联合并作为顾问提供建议的一批专家和顾问组成。顾问们可能是单独给出各自的建议。另一种结构是顾问委员会由三或四个成员组成,其工作方式类似董事会,成员们定期召开会议,整个集体成为你或你的管理队伍的咨询人。两种方式都挺合理,而且有时会交替出现,究竟哪种方式适合你的公司,主要取决于你自身的状况。

问题三 如何招募顾问委员会

老友:现在我对顾问委员会有概念了,而且我知道它很重要。那么,我怎样才能找到出色的顾问呢？

董事长:这个问题,我也可以说两句了。老兄,首先你要确定你要找什么样的人。我的标准有这样几条:要么是熟悉你的市场,可以增加你公司价值的人;或是与你公司拥有类似目标客户或现有客户的个人,或是研究你所从事的业务领域或类似产品的学者,比如我请来的陈教授。

远先生:从我的经验来看,招募顾问委员会成员最好的方式是与董事会全体、高管层,以及你商界的朋友都讨论讨论。董事会例会前准备一份招募顾问委员会的报告,并给每个与会的董事、CEO传阅,以便让每个与会者了解你想讨论的内容。召开会议时,就招募顾问委员会一事征求大家的观点。这样,每个人都能分享彼此的看法。

一旦整理出顾问委员会备选成员名单之后,逐个与备选成员取得联系,可以通过电话,或者安排时间与备选成员见面,以了解每一位备选成员的整体情况。我想提醒一点,没必要向你见过的所有人都发出加盟顾问委员会的邀请。把与备选成员的见面看做是试探性的会面,组建顾问委员会不能操之过急。组建过程可能持续半年至九个月甚至更长的时间。记住,一旦你组建好了顾问委员会,那么就不好再多做变动,你最好不要在选择委员会成员时出现任何差错。

我还有一点小小的忠告:物以类聚、人以群分。如果你想招募到出色的顾问,就必须充分利用你的关系网。这需要你通过现有的、过去的社会关系来不断建立新的人际关系。还可以通过不断参加社交结识你这一领域的其他企业家,他们或者拥有与你不同的经验,或者比你经验更丰富。这样,你就一定能找到可以试着接近,进而可以邀请加入顾问委员会的合适人选。

另外,不要总把目标锁定在企业家或专家的身上,委员会的成员不应来自同一个年龄层、具有相同的背景或是其企业处于同一个发展阶段,多样化也至关重要。

问题四 如何获得委员的承诺

老友:哦,原来招募个顾问委员会还有这么多学问。那么我怎么确信他们会认真工作呢？

董事长:我一般会选择一些非正式的场合,比如喝茶或者吃饭的时候,随意但有策略地谈论公司的事情。中国人嘛,喜欢守着一堆盘子谈事情,这样的谈话往往有效而愉悦。我会在双方都有兴趣的时候,争取尽快把条款和双方的期望值定下来。

远先生:董事长的这种操作是很符合国情的。除此之外,我还要指出一点,双方都要清楚要付出多少时间。顾问不会每天免费提供帮助或心理治疗。他们加入委员会不仅仅是为了帮助企业家。如今时间是宝贵的,因此他们有可能也在寻找个人或职业价值。因此,你必须谨慎地使用顾问的时间。比较惯例的方式是顾问委员会每月或每个季度定期召开会议,顾问也常常定期单独与企业家会面。

如此操作的话,通常希望一名顾问一年腾出20至50小时进行顾问工作。当然这个工作时间也随着顾问与企业的关系不同而有所变化。此外,还须规定顾问的服务期限。通常顾问的服务期限为1至2年,服务期满后可以续约。

陈教授:我想说一点,还需要为企业的顾问委员会支付报酬。而且,最好是一开头就明确报酬的多少。顾问的时间都是有成本的,劳有所得是一条古老的法则。每次会议的费用一般和咨询人员的收费相当,顾问的差旅费也应报销。

从其维持自身声誉的需要出发,顾问很少收取巨额报酬。事实上,这是一个共赢的过程。如果顾问对你的企业和成功感兴趣,他们就会愿意付出时间,给你帮助和提供建议。如果你能在保证商业机密的前提下与顾问分享详细的企业信息、成功经验、奋斗及失败经历,毫无疑问你为他们提供了从企业内部观察企业运作的机会。

问题五 需要为顾问会议制定议程

老友:顾问委员会应该多久召开一次会议？需要为他们的会议制定议程吗?

陈教授:这个嘛,没有统一的标准。委员会召开会议的频率,取决于你所需反馈信息的动态以及企业的盛与衰。我想建立顾问委员会时,我们就需要确定:“争取每年召开三至四次顾问会议。但如果公司遇到特殊情况,我们则可能会多开几次会。”

顾问会议成功的关键是议程。提前（至少在会议召开之前两周）将议程发给内部和外部顾问委员会成员。议程不必包括所有的内容细节,但应列出将要讨论的议题以便顾问着手收集资料并整理思路。

远先生:对!这个观点我也认同。好的议程还有一种功用――帮助你估算会议持续的时间。有种观点认为顾问会议必须持续一整天,我不知这种观点从何而来,而且我认为不必如此。估计讨论每个议题所需的时间,然后算出计总的会议时间。如果最后合计时间只需3小时,那就3小时。如果最后合计时间只需6小时,那就6小时。没有必要开马拉松式的会议。

陈教授:主持会议的人,对于会议的成功召开也起着重要作用。主持人需要知道何时应继续讨论某个议题以及何时应进入下一个议题。当讨论离题越来越远时,主持人必须能够把讨论拉回会议主要议题。我发现关于顾问委员会会议最主要的抱怨便是会议离题,然而这其实取决于指导会议进程并保证会议内容集中在议题上的主持人。

窗外,落日的余晖已经西沉到地平线下,这番脑力激荡的观点交流也停了下来。老友和董事长相约,要把这样的会面定期化,因为这样的交流其效果胜过市面多数管理大师的作品。