企业集团财务管理探析

摘要：本文主要论述企业集团在发展过程中财务管理存在的问题以及解决问题的方法。规范财务管理的范围、内容。建立健全企业集团内部财务管理体系，实现企业集团目标价值最大化，真正实现集团内部资源共享和优势互补，实现资产所有者和经营管理者共赢。

关键词：企业集团；财务管理；方法体系

随着社会的不断发展，为了增强企业在市场经济中的竞争能力，企业集团公司随之产生，目前我国的企业集团正处于发展的初期，集团公司的核心竞争力尚未形成，为之集团公司制定的发展战略还不能完全得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资源配置和市场定位及企业文化等方面尚末形成合力，没有达到规模经济，完全分权管理的财务管理模式条件还不成熟，财务管理水平相对薄弱。所以，母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权管理，依据产权关系，“迫使”子公司在其所划定的范围内开展经济活动。在这样的经济环境中，鉴于目前企业集团财务管理的现状及存在的问题，采取相对集权的集团财务管理模式应更为合适。下面就来探讨一下企业集团财务管理的模式体系：

在阐述如何建立健全企业集团财务管理模式体系的前提下，我们应该对企业集团及财务管理有一个初步的认识。

一、企业集团和财务管理的概念

企业集团是适应社会主义市场经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种具有多层次组织结构的经济组织。它的核心是自主经营、独立核算、自负盈亏、依法纳税、能够独立承担经济责任和民事责任，具有法人资格的经济实体。他以公有制为基础，以名牌优质产品或国民经济中的支柱产品为龙头，以一个或若干个大中型骨干企业、独立科研院所为主体，由多个有内在经济技术联系的企业和科研院所组成；它在某个行业或某类产品的生产经营活动中占有举足轻重的地位和作用，有较强大的科研开发能力，具有科研、生产、销售、信息、服务等多种功能主体。伴随着市场经济的快速发展，民营企业集团也相继产生，在其发展过程中，由于其快速发展，财务管理水平相对比较落后，管理水平相对低下，而财务管理是企业集团实现价值最大化的工具，没有完善的财务管理体系，企业集团内部可能是一盘散沙，各自为政，相互独立。那么什么是财务管理以及财务管理的内容和核心是什么呢？财务管理是对以资本为对象实体活动的管理，是企业组织财务活动、处理与各方面财务关系的一项经济管理工作。它通过对资金运动和价值形态的管理，像血液一样渗透贯通到企业的生产、经营等一切经营管理领域。其主要内容包括：筹资管理、投资管理 、运营资金管理 、利润分配管理等 。从财务管理的内容上看，财务管理的核心是对企业集团内部资金的管理，它贯穿于企业一切经营活动的主体，是企业的血液和命脉。

二、建立健全企业集团财务管理体系是集团公司实现其社会价值最大化的有力保障，如何建立健全集团公司的财务管理体系呢

（一） 企业集团应理顺产权关系，建立母子公司体系。

企业集团进入中央管理后，由于有部分企业是在脱钩时进入企业集团的，就使得企业集团内部的企业有些同集团有产权关系，有些没有。这就要求企业集团对其子公司必须进行一次全面的资产审计。通过审计，摸清资产分布情况，产权在集团的，报财政部重新确认；产权不在的，报财政部批准后上划企业集团母公司。在此基础上，企业集团应按照《公司法》和有关法律、法规的要求建立母子公司体制，母公司真正对子公司行使出资人权利并承担相应责任。子公司按照《公司法》改制后，要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范运作。充分发挥董事会和股东会对重大事件实行集中决策和选聘经营者的作用，建立集中决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。董事会中可设独立于公司股东且不在公司内部任职的独立董事。董事会与经理层要避免交叉任职，董事长和总经理原则上不得由一人兼任。

（二）建立健全各种财务管理和会计核算制度，在日常经营活动中严格执行各项规章制度。

企业集团在规范产权关系后，要积极行使出资人的权利。根据企业进入中央管理后的具体要求，在充分调查研究的基础上，建立健全企业集团内部的财务管理体系和会计核算制度。制定和完善各项规章制度，不定期的对集团及所属成员企业的财务人员、管理人员进行培训，要求全体员工要认真学习集团制订的各项规章制度，熟悉各项制度的具体规定，在日常工作中认真履行职责，严格执行各项规章制度。集团还应不定期的对所属成员企业就国家的财经法律、法规和集团内的各项规章制度的执行情况进行检查，发现问题及时纠正。使企业集团及所属企业的财务管理更加规范化、制度化，从而有效地杜绝因人为因素不按财务制度规定的程序办事而给集团公司造成不必要的损失。

（三）企业集团应严格人事管理，实行财务总监委派制和财务人员资格聘任管理制度。

集团公司为了实现对子公司的财务监控，可依据产权关系，以出资人的身份向其全资子公司或控股子公司派出财务总监。作为母公司派出的资产管理监督者，财务总监的主要职责是：监督子公司的经营管理策略，特别是财务政策是否符合母公司的总体战略，一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或母公司的利益时，有权责令其立即纠正；监督子公司是否建立并执行了集团公司的财务管理制度；批准或否决子公司重大的投、融资事项；将影响集团长远发展的重大事项向母公司董事会及时汇报；对子公司财务人员的上岗资格进行审查并报母公司备案以及母公司赋予的其他权力。财务总监应是子公司董事会成员，参与公司重大事项的决策，是母子公司之间信息沟通的桥梁和纽带。为了保证其相对于子公司的独立性，财务总监的工资、奖金和津贴等一切福利待遇应由集团公司统一管理和发放，同时实行财务总监和关键财务人员在集团内部定期轮岗制度。

（四）资金的集中统筹是企业集团经营管理的命脉。

资金是企业的血液，资金管理则是企业财务管理的核心。对企业集团而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的流向，才能便于公司按照母公司所确定的战略发展目标开展生产经营活动。资金的集中管理有多种实现形式，比较常见的有在母公司财务部设立资金结算中心或在集团内部成立企业集团内部银行。作为集团内部的资金管理机构，其权利和义务是独立于公司财务之外的单独行使职权的资金运营部门，同时兼有企业集团融资和投资管理的职能。对于没有条件成立内部银行和资金结算中心的企业集团。可在集团内部实行收支两条线的资金管理模式。对于资金的使用，采取计划上报、定额审批的办法，严格审批限额。这样不仅可以有效的监控资金使用，同时还可以调节赢余，充分发挥资金融通的职能，提高资金的使用率，实现资金的货币时间价值。

（五）推行全面预算管理是企业集团实现战略目标的有利保障。

在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。为了提高预算的可执行性，企业应在集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及滚动调整。在编制预算时，一般应采用上下结合的方式，首先由集团公司根据整个集团的战略发展目标提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营管理者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批后通过。在预算的执行过程中，集团的各级预算执行部门可设立预算执行台帐和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的实现。预算在执行过程中要采取滚动的模式对其较大的差异部分进行调整，调整后的预算要经集团公司预算管理委员会批准并备案。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。在执行预算的过程中，要定期开展预算分析会议，找出差距存在的原因和商讨问题解决的办法，以便预算的更好执行。

（六）完善内部审计制度，强化企业集团审计监督。

企业集团应建立内部审计机构，强化审计监督职能。对集团的子公司及其成员企业要开展定期和不定期的内部审计工作。内部审计的主要内容包括：成员企业负责人的离任审计、财务核算规范审计、规章制度执行情况审计、内控控制制度审计、业务流程、审批权限执行情况的审计和重要财产清查的审计等。通过开展日常的内部审计工作，可以及时发现企业经营管理中存在的问题。在审计过程中，要出具审计报告，同时在报告中要明确存在的问题及问题可能发生的原因，条件许可的情况下可出具审计报告建议书。

在建立和完善了企业集团公司内部的财务管理体系后，我们要强化审计监督的职能，规范各项规章制度的贯彻执行。同时开展集团内部例会和经营情况报告分析制度，严格企业集团内部的授权、限额批准制度，对于重大事项实行集中决策制度，这样才能有效保证企业集团实现社会目标价值最大化。

参考文献：

[1]钟新桥、刘荣英、杨洛新.现代企业财务管理.武汉：武汉理工大学出版社，2006

[2]孙卓立.企业集团财务中心问题及探索.财务会计园地

[3]徐旭.企业集团财务集中控制的探索.中国经济时报

（作者单位：安徽东方国际贸易有限公司）