少数派狂热

日本著名作家村上春树，在以写作为生之前开过多年爵士酒吧，对于追求怎样的顾客满意度，有着切身的体会。他发现：酒吧每天都有很多客人来，但并不是大家都喜欢这间酒吧，实际上，喜欢的只是少数。然而不可思议的是，即使十个顾客中只有一两个人真正喜欢你的酒吧，愿意下次再来这个店，那么酒吧的生意也能够相当顺利。

于是，村上春树这样总结：与其十个顾客中有八九个认为还不坏，还不如大部分人都看不顺眼、只有一两个是真正喜欢更能够带来好结果。他后来写小说，也坚持这样的读者观：只要少数读者真正喜欢就好了，大多数读者不喜欢无所谓。

村上春树的观点其实就是一句话――发现狂热的少数。美国通用汽车公司副董事长罗伯特・卢茨也同意这样的观点。他曾举过这样的例子：如果两款尚未推出的新车型让消费者打分，满分是10分。一款车得了7.5分。另一款车得了5分，你是该投产得7.5分的那款吗?

卢茨指出：得5分的车型可能是一半人打了9分和10分，而另一半打了0分和1分，有人狂热喜欢，有人极端厌恶。得7.5分的车型可能是每个人都打了7分或8分，没有人讨厌，但没有人有激情。

卢茨说，在拥挤的市场上，你所需要的正是那些打9分、10分的人，也就是那些狂热的少数，因为第二选择在拥挤的市场上没有机会。基于这样的顾客观，卢茨推出过一款调查时有80％的人很不喜欢而其余20％为之疯狂的车型，把市场占有率从4％提高到了20％。

美国著名租车公司Enterpnse每个月都进行顾客调查，只问两个问题：一是你的租车体验怎么样，二是下次你还愿意从该公司租车吗?Enterprise公司然后对数千家营业网点排名，只根据一项指标：对租车体验打了最高分的顾客。对于那些觉得体验还凑合的顾客，不予考虑。

该公司认为：那些狂热的少数，是公司盈利增长的关键驱动力――因为他们不仅会自己持续从该公司租车，而且会向朋友推荐。Enterpnse公司的成功实践，直接影响了顾客忠诚度专家、咨询顾问弗雷德・赖克赫德，并且通过赖克赫德影响了美国通用电气公司的CEO杰夫・伊梅尔特。

从2005年开始，通用电气用两个指标来衡量顾客满意度。一项是运营指标，随业务的不同而不同。而所有的业务都通用的指标，是“净推荐者”这个社会指标。“净推荐者”是赖克赫德受到Enterpnse公司的启发而发明的，但是和泰勒的关注重点稍有不同。

赖克赫德发现，跟公司利润增长最相关的一个问题，是问顾客：你向朋友和同事推荐该公司的可能性有多大7要求顾客从0分到10分打分。10分是“极其可能”，5分是“不确定”，0分是“完全不可能”。

他把打9分和10分的归入“推荐者”，打7分和8分的算是“被动满意者”，打6分到0分的则是“批评者”。“推荐者”的百分比，减去“批评者”的百分比，就“净推荐者”。赖克赫德做了很多定量研究，得出的结论是在所有顾客忠诚度指标中，“净推荐者”跟公司利润增长最为相关。

赖克赫德的灵感来自Enterpnse的泰勒，“净推荐者”指标也跟Enterprise一样，忽略了那些“被动满意者”。但是赖克赫德跟泰勒有一个重要的不同：泰勒把目光锁定“狂热的少数”，也就是“推荐者”，而赖克赫德的“净推荐者”还要从“推荐者”中减去“批评者”。

为什么?赖克赫德没有解释。但他在文章中有这样的阐述：“研究表明，在大多数行业中，在公司的增长率和‘推荐者’的比例之间有强烈的正相关关系。”那么为什么不用“推荐者”而用“净推荐者”呢?

如果“净推荐者”指标比“推荐者”指标更能影响公司利润增长的话，原因就在于“批评者”的作用，他们是那些会向朋友说坏话的人。但是，我认为赖克赫德的研究有一个缺陷：那些打了2～6分的，不是最强烈的“批评者”。最可能的“批评者”，是那些打了0分和1分的顾客，也就是“愤怒的顾客”。就像我们应该把目光集中在“狂热的少数”上，是不是算“批评者”时应只算“愤怒的少数”呢?

不过，增加“推荐者”的重要性是不言而喻的。从村上春树到伊梅尔特，从泰勒到赖克赫德，他们的顾客观有一点相同：都强调企业要创造“狂热的少数”。