中小型企业绩效管理的问题及策略

摘要：

现在市场份额里中小企业占比不容小觑，随着经济的发展，中小企业的各种改革迫在眉睫。而在众多改革中，绩效管理成为了重中之重。绩效管理是企业提升业绩的有效手段。所以必须要提高管理者绩效管理的指导水平。将理论结合具体实践，分析绩效管理存在的问题，个人绩效与组织绩效之间的矛盾。平衡各种矛盾，提出提高绩效管理质量的对策，建立KPI指标体系，增加考核项目，奖惩分明。强化员工对绩效的认知和认同，加强管理者与员工之间的沟通。

关键词：

中小型企业;绩效管理;面临;问题及对策

现在很多企业都开始不惜重金聘请管理咨询公司来给自己的企业检核绩效管理方案，也有直接聘请专人测算绩效方案。但是如果我们不是自身在企业之中，了解企业的运行情况和内部结构，做出的绩效政策难免会南辕北辙。如果我们默守陈规，不改变绩效政策，企业就不会有更好的改革和发展。这些都在一定程度上证明现在绩效管理在中小企业中越来越被重视，也从侧面反映出绩效管理绝对是一个企业战略管理落地的工具。

一、中小型企业绩效管理面临的问题

1.个人绩效与组织绩效之间的矛盾。相信大家应该也了解，在一些单位中很多人的绩效考核分数很高，可是组织绩效并不如人所愿，这样的情况普遍存在。不仅在业务部门，也存在职能部门。在某企业的调研中，我们发现领导层会不时地对业务部门月初设定的绩效目标有所改动，有升有降。但后者居多，究其原因。是为了让业务部门提高销售额，也就是让目标更容易实现。领导层的用意不难揣测，无非是担心过高的目标，业务部门不能实现，失去积极性的同时，产生不良的逆反情绪。严重的话，必然会导致人员流失。2.指标的关键性与数量之间的矛盾。绩效指标包括组织绩效指标、部门绩效指标和个人绩效指标。这三者的比例分配应该如何呢？如果用我们常说的“二八原理”是不是可以呢？用20%绩效来考核80%的业绩任务。设想可以，但是如果真正展开工作，会相当困难。又要突出指标业绩的重要性，又不能让企业利益有损失，员工工作量还要求饱和。所以这个矛盾要慎重分析，反复思量。3.不同部门、岗位之间的矛盾。企业中的生产、采购、销售、财务、售后部门之间是会经常交叉的。如果采购工作做得不到位，直接会影响生产链条；生产一旦受阻，速度延缓，前端销售供应不及时，销售业务必然会大打折扣；如果生产质量有瑕疵，那售后部门就会受到直接牵连；再者如果财务部门资金链出现问题，那无论是采购、生产、销售都会有直接冲击。由此可见，不同部门不同岗位之间都是存在重要联系和矛盾的。4.绩效管理与业务管理之间的矛盾。绩效管理应该是每一个领导者的分内之事，也可以说是重要的一项工作。怎么调动业务部门的积极性，怎么合理的分配工资薪酬包，怎么能保证完成预期的组织利润，这些都是离不开合理的绩效调控的。绩效管理绝对不是填表游戏，也绝不能应付了事。员工工作是为了薪酬，企业发展少不了利润，完美的绩效管理或者绩效激励是绝对有可能给一个企业带来转变的。所以业务管理者要重视或者重新认识绩效管理。5.漠视沟通与反馈的重要性。经常有领导层反馈，觉得绩效管理不管用。每个月或者每个季度，从上到下收集的绩效考核表，没有反映出任何有效的问题。这是什么原因呢？很多员工在填表的时候，都想着不得罪任何一个人，只做好自己分内事就可以。这样的思想观念根深蒂固，所以单纯从一个表格上是反应不出来绩效管理的任何实质性问题的。因此我们要不断改进这种“闷包”现象。

二、提高中小型企业绩效质量的对策

1.基于战略的KPI指标体系设计。（1）我们要将目标分解到年度、季度。细化分解战略目标，让经营计划来支撑组织战略。根据经营计划制定相应的KPI指标。（2）把目标细化分解到各个部门。各部门在领导的带领下，制定出本部门的KPI指标。（3）可以通过smart原则来确定关键绩效指标的数量。（4）确定指标的权重，可以运用多种方法，如经验法、配对比较法等。（5）标准制定，它包括量化标准和描述性标准。（6）确定考核周期，可以按照季度、年度考核，也可以按照业绩、收益考核。2.关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。任何事情都是内外因引起的，企业经营活动也不例外。显而易见，内因就是企业内部的员工。我们的关键绩效指标目的就在于调控企业的内部员工。让绩效来直接反映出员工的效果，排除环境等外因对员工造成的影响。

三、KPI指标是对重点经营活动的衡量

注意这里我们说到的是衡量，而不是过程的反应。企业里每个岗位每个员工都有不同的工作内容，涉及到方方面面。所以KPI起到了很大的作用，不能忽视。

四、个人KPI指标的提取方法

根据部门的目标，分解个人的目标。明确以后，将任务划分为临时性和持续性的。在实现目标的过程中，有任何问题及时与上级领导沟通，积极寻求帮助和支持。最后顺利实现个人的KPI。1.对扣罚项目的适当增加。很多企业使用了扣罚项目，但并不是真正起到了作用。增加扣分项目到底有什么意义呢？（1）迫使员工来关注二八原则，以及20%以外的工作；（2）减少不必要的工作量，侧面突出KPI指标考核。这样通过扣罚，既减少了多余的工作量，又保证了员工履行个人的绩效职责。2.强化部门的相互协作与承接。比如汽车销售部以新车销售为主，考核销售产值；汽车装潢部考核以装潢数量为主。如果装潢部一味将装潢套在新车上，那么依然影响新车销售。如果业务人员只销售车辆，而没有附加的装潢，总体产值也一定不能够达标。那么怎么能达到双赢呢？就要求各部门相互合作。方法有两点：（1）同级部门之间要加强协作。（2）量化指标上下级有承接关系。3.加强领导者的绩效责任。如今我们一定要改变绩效管理是人力资源或者人事负责的这种思想，每一个领导者都要重视起绩效管理。这也会成为日后衡量一个领导者是否合格的标准。3.1确立高层领导者绩效责任：高层领导者关注的就是企业发展及企业规划。根据实际制定目标，然后提供资源和政策的支持，定期召开会议，对一定阶段内的运营状况进行讨论分析。给相关部门下定目标，组织中层领导者的中期述职。3.2确立中层领导者绩效责任：要根据企业的年度计划，来规划本部门的目标。分为季度、月度。与高层领导签订业绩合同和目标责任书，部门绩效执行计划目标和职位KPI指标的设计。定期参加中层述职会议和绩效研讨会议，组织部门绩效考核，与下属讨论分析确定目标完成的具体措施和方法。3.3确立绩效监控：任何一个规定或者方法执行下去都需要监控。绩效管理也不例外。在绩效管理执行中，领导层要及时解决员工反映出来的问题。绩效管理不是制定了，执行了，就一切顺畅了。要事态按照我们计划的发生发展，绝对不能忽视监控这个环节。特别是在绩效管理中，监控要实时要具体。

五、绩效管理沟通与方法

凡是都离不开沟通，沟通是我们生活的桥梁。在企业运营中更是必不可少。1.绩效沟通要贯穿整个环节，不同阶段沟通的重点也不同，内容也不同，当然方法也就不同。我们沟通的目的就是要达到一致，对绩效管理的一致认同。领导层要跟自己的员工细心讲解，绩效设定的原因，细化分析帮助员工理解如何有效的达成设定的目标，拿到合理的绩效。然后要有相应的绩效监控和绩效反馈。绩效监控，是便于领导层发现员工的问题，并积极帮助；绩效反馈也是用来检核监控和沟通的一种手段。2.要有科学的沟通渠道。目前大多数企业采用的都是绩效面谈。绩效面谈主要有四种技巧，分别是BEST方法、“汉堡”法、成长指导法、关键事物法。六、建立绩效考核申诉制度申诉制度彰显了企业文化，一切秉着公平和公开。员工可以将工作中对绩效管理或者对公司制度或者领导层的意见，以一种合适的方式反映给人力资源部门。申诉制度主要抓好两个环节，一是申诉流程要规范，二是及时答复申诉人。绩效管理要真正的运行起来，一些基础条件是必要保证。当然适当的绩效激励政策就是锦上添花。后期也要开展适当的培训、开发。将这些完善的结合在一起，才能实现个性绩效和组织绩效，从而让企业整体有一个质的飞跃。

参考文献:

[1]李振忠.试论中小企业绩效管理存在的问题及对策[J].经济师,2012(7):260-261.

[2]王素艳.我国中小企业绩效管理存在的问题及对策研究[J].中国乡镇企业会计,2012(9):82-83.

[3]王奇.我国中小企业绩效管理存在的问题及对策研究[J].中国市场,2016(46):137-138.

作者:程艳芳 单位:禹州万丰置业有限公司