混合所有制经济的具体运用与思考

摘要：目前，混合所有制经济理论学说及实践主要运用于公司层面，为将此理论精髓进一步延伸扩展和创新。本文将以我公司项目内部模拟股份制经营模式为背景案例，从微观角度阐述混合所有制经济在公司内部管理体制上如何灵活有效运用，起到什么作用，以便更好地理解与运用混合所有制经济核心理论。

关键词：混合所有制 具体运用 管理创新

1.公司产权发展现状

湖南涟邵建设工程（集团）有限责任公司（简称涟邵建工）创始于1953年，成立于 2001年，由湖南省国有大型企业湖南涟邵矿业集团有限责任公司（简称湖南涟邵）出资组建，主营矿山建井、采矿业务，为了适应市场机制，企业历经几次产权变更。

2006年5月，公司股份制改革，国退民进，国有独资企业变更为国有参股公司；2012年公司战略引进上市公司广东宏大爆破股份有限公司（简称宏大爆破，股票代码：002683）进行资本重组，涟邵建工成为宏大爆破控股子公司，并力推机制灵活的“混合所有制经营模式”，宏大爆破持股51%，公司高管和核心中坚层持股49%，股本相对集中，公司核心管理层与公司命运捆绑联系在一起，成为利益共同体。

2013年，公司将混合所有制经营模式进一步延伸扩展和创新，使其运用于项目管理层面，设计一种虚拟产权多元化的项目内部模拟股份制经营模式。

2.混合所有制经济在我公司进一步延伸扩展和创新运用

2.1问题的提出

我公司是建筑施工企业，主营矿山建井、采矿业务，项目是公司生存的基石，也是公司价值创造之源，项目运作的效果决定了公司整体经营状况及发展前景，为此，采用何种项目经营模式，能有效激发项目部潜能，使项目部管理层收益与项目运作好坏紧密相联，从而达到企业和员工双赢？

混合所有制经济在公司层面的运用，通过股权激励机制，将公司核心管理团队个人利益与公司整体利益紧密相联，从而在公司体制顶层设计上，解决了公司层面，核心管理团队与公司的责、权、利关系，但此体制未能触及项目层面，我公司项目管理一般采取内部承包经营机制，承包人（即项目经理）象征性的缴纳3-5万元的风险抵押金，公司以其项目部指标完成状况进行业绩考核，项目管理层的责任与收益都相对控制在一定范围，项目实际运作的好坏与项目管理者没有很大的联系，仅是薪酬发放的一种手段，为此，这种项目管理制度未能将个人利益与项目利益紧密相联。

项目管理体制设计上存在问题，势必影响项目运作的效果，为此，如何改变？项目缺乏活力的关键因素是什么？问题已摆在案头，下一步就是该怎么做、怎么解决问题？

2.2总体解决方案及思路

混合所有制经济关键词。我公司通过梳理与领悟，紧紧抓住混合所有制经济几个关键词，并运用于项目管理实践中：基本经济制度，标准的现代企业制度下的股份制，完善公司治理结构，转换企业经营机制，员工持股，资本所有者和劳动者利益共同体。

方案总体思路。项目管理尝试推行混合所有制经济，设计一种虚拟产权多元化的项目内部模拟股份制经营模式，将项目设置一定额度的模拟股本，由公司和项目部经营团队共同作为项目模拟投资者（股东），认购该项目股份，两投资者形成以“出资”为纽带的产权利益关系，组合而成相对独立的工程项目部非法人经济组织，股东按各自的投资额所占模拟总股本比例对项目超额利润分配和对项目全过程承担经营风险，股东以其投入的股本金和收益对该工程项目承担有限责任。

制度创新点。项目内部模拟股份制经营模式是对混合所有制经济，理论精髓进一步延伸扩展和创新的运用成果，设置项目股份，明确项目责、权、利，将公司和项目部经营团队利益捆绑，形成利益共同体，从而激发项目部经营团队积极性，确保项目运作效果。

项目内部模拟股份制经营模式关键词：虚拟产权、设置股份、公司控股、员工持股、按股分配、个人有限责任、公司无限责任、激励与约束并存。

2.3混合所有制经济在项目管理层面的具体创新运用

项目内部模拟股份制经营模式的建立，关键要解决五个问题：公司与模拟股份制项目部关系界定、模拟股份的设置、股东的构成范围、持股比例分配、股利分配与兑现。

公司法人与内部模拟股份制项目部的关系。因项目内部模拟股份制并不完全是独立法人的股份制，仅仅是公司借鉴股份制理论，将其运用于公司项目内部管理的一种模拟经营模式，且对项目经营团队采取保护措施，个人承担有限责任，公司承担无限责任，故为便于操作，就必须界定清公司与项目部的关系。在项目内部模拟股份制经营模式下，公司行使出资人监管、表决、收益等股东权益。

项目模拟股份的设置。为此，公司根据《公司法》相关规定，参照公司设立需投入注册资本的原则，根据公司目前年生产能力实际投资额估算，同时考虑个人股东经济承受力，将模拟项目总股本额统一设置为四个区间，各项目中标后，再根据各自合同产值规模套用区间股本标准，以此作为各项目设置模拟总股本的依据。

项目股东构成范围。为保证项目内部模拟股份制真正起到激励功能，防止投机行为，故对项目股东进行了严格限制，规定项目股份只设两股，为公司法人股和项目经营团队自然人个人股，项目经营团队个人股只限于本项目部员工参股，强制性规定不准公司外部其他合作者参加入股，也不准公司机关和其他项目部所有人员参股。

项目股本比例设置。为确保公司对项目控制绝对话语权，故在项目股本比例设置上进行了持股比例分配限制，具体根据项目实际情况，由公司与项目经营团队牵头人即项目经理直接协商谈判而定，但原则上项目经营团队个人股所持比例不得高于项目总股本的40%，其中项目经理本人所持股份比例占项目经营团队个人总股本的40%-50%，其他项目班子成员占项目经营团队个人股本的35%-45%，项目技术管理骨干中优选不超过5人占项目经营团队个人股本的15%。

项目内部股利分配及兑现。股利分配牵系着每位股东的切身利益，是股东投资入股的根本出发点，分配是否合理、公正，是股东关注的焦点，但一定要体现责、权、利对等的原则，模拟股份制项目部必须完成公司下达的目标利润，同时需收回相应工程款，才可分配兑现项目股利。

项目特殊事项的处理因项目股利分配是以一个独立施工合同完结为前提，公司针对项目实际情况，对特殊事项作了如下规定：

第一，新入个人股东所缴股本金缴公司；在本项目增加持股比例或金额的个人股东需增缴股本金，增缴款亦缴交公司；从原项目的个人股东调任另一项目的个人股东其持股比例或数量增加的，应增缴款并缴交公司。

第二，对于参加项目模拟股份制的个人股东，不论其经历过几个尚未清算的项目的任职，其缴交股本金总额应等于其任职项目部的最大股本额。

第三，项目经理的红利所得及亏损承担，与其在项目的任职时间相对应；其他个人股东的红利所得及亏损承担，与其任职时间相对应。

第四，项目完工后，原则上应在两个月之内完成设备的拆除，三个月内完成项目的结算工作，项目经营团队的考核工资计算时间，按《项目经理经营目标责任书》上约定的时间计算，没有约定的按照公司相关规定执行。

第五，项目经营期间，发生特殊事项，股东需变更，则优先采用内部股份转让，经对方股东认可，若未能成交，则以项目清算为原则。

第六，若项目经营期间，股东自身原因需中途退出，且其未能内部股份转让者，则进行项目清算，若发生项目经营亏损，则按其所持股比例承担亏损，若清算中途赢利，则只无息退回其投入的股本金。

2.4股份制公司治理理论在项目层面实践运用的再思考

混合所有制经济是现代企业管理制度下的股份制，而公司治理是衡量股份制运作是否规范的一个关键点。我公司根据项目管理实际需要，并结合股份制特点，提出了以下项目治理思路：

第一，项目治理结构简化，公司作为项目控股股东，拥有股东会和董事会类似权力机构的批准、决定重大事项议案权，以及监事会的监管职责；模拟股份制项目部拥有重大事项提议权，以及项目日常经营权。项目经理作为个人股东牵头人，其受其他个人股东委托，全权行使个人股权力，并主张权益。

第二，在方案源头设计上，就对购股范围、购股金额均有严格限制，确保制度激励功能，以及保证公司对项目部绝对控股权。

第三，方案明确规定公司与模拟股份制项目部两者关系，经济上以“出资”为纽带，按股获益，公司主要行使出资人监管、重大事项决策、收益等股东权益；行政管理上是“上下级”隶属关系。

第四，以契约形式规范了项目运营模式，明确了项目部的权责，以及激励目标和内容，以此作为模拟股份制项目部激励分红的依据。

第五，项目经理身份特殊，其具有三重身份：代表公司、项目管理者、股东，某种意义上讲其身份利益角色混晰，是多方利益代表者，若各方利益冲突时，更多依赖于其个人道德与心灵契约。针对此特点，我公司制订了项目经理权责清单一览表，明确规定项目经理该做什么，不该做什么，从制度上保证项目经理依规履职，定好位，做好事。

我公司推行的项目内部模拟股份制经营模式，在制度设计上，仍保留了浓厚的行政管理色彩，强化了公司绝对话权语，这样，就造成了一股独大，相应弱化了个人股表达意愿，这与股份制运作初衷有一定偏差；另外，项目经理身份混晰，利益角色不明；以及从保护弱者角度考虑，制度设计为自然人个人股承担出资额有限责任，而公司法人股承担项目无限责任，在法定上，风险与收益并不对等；这也是有待探讨与思考的问题。

4.结束语

混合所有制就是现代企业制度下的股份制，其本质是产权主体多元化，已成为我国深化国企改革的基本方向与重头戏，但从目前来讲，混合所有制经济理论学说及实践运用都停留在公司层面，而我公司不但在公司层面推行了混合所有制产权经营模式，同时将此理论精髓进一步延伸扩展和创新运用，设计了一种项目内部模拟股份制经营模式，在项目管理体制上解决了项目缺乏活力的根源，从而，以产权为纽带的整体布局，在公司得到全面铺开，保证了公司、公司核心管理层、公司项目管理层三个独立主体各自需求和利益，同时，三者命运捆绑相联，成为了不可分割的利益共同体。