高管团队到底怎样融合?

在一个新型的组织里，团队的管理非常重要。而企业高管团队融合与否，决定着企业的转型战略是否能够最终落实。比如说，我们期望高管团队是一个什么样的工作状态，从今天到明天，我们希望有一个什么样的变化，这种变化会产生什么样的结果？其实，最主要的还是要让组织中的成员去认清高管融合不好所带来的一系列后果究竟会是什么样，而企业的最高管理者希望产生的变化是什么样的。而不是，在对待空降兵跟元老们打得不可开交这件事上过多地纠缠一些琐碎的事情。与此同时，这个讨论不是一个人坐在屋子里想，是新团队和老团队一起坐下来，我们一起想创造一个什么样的环境，我们希望它产生这样一个变化。还一个就比较简单了，是我们经常问的问题，但是这个和我们经常说的那个招儿不一样。其实这个问题就是我们能够做点什么事，让我们从今天开始。我们在寻找解决方案的时候，老会逼着自己寻找这样一个框架，把这个问题特别充分地考虑完全了，然后我们就去做，特别细，要有目标，要有具体的策略，还要有具体的行动，我们把这些都“码”出来以后，我们才敢去做，才愿意去做。其实这个事特别大，特别复杂，有哪些事我们可以从明天就开始做，比如说，举行民主生活会来解决这个问题。从目前来看，我们只有这样一个办法，解决高管民主制度建设的问题，就是说只能听，大家一块学学怎么听不同的意见，怎么去看，怎么就一个问题大家从不同的角度去看。

对于这样高规格的深度汇谈，我想从两个方面来说一下我的感受。第一方面是关于学习型组织，包括学习中的组织的感受，彼得先生讲到一个很重要的问题，是共建这个氛围，在干中学，在行动中间去把握整个组织的人，在和风细雨中用更好的灵动的方式，使这个企业进入到另外一种状态，无论是以人为本也好，是价值观的趋同也好，还是对世界的认知、对能力的提升也好，构建成一种体系，变成了一种企业的状态。这是我的一个感知。反过来说它不是一个运动，不是一个个人意志发泄的场地，不是一个只关注今天这些动作，明天能够赢多少钱的这么一个思考过程；第二，建这么一个社区，我理解是跨越组织之外的。我有一些建议，如果是这么一个社区的话，还是要定义它的愿景、价值，是商业化运作，刚才说的在商言商，或者是文化当先，就是说怎么样来承载这个东西，因为现在这种社区非常多，有很多是以商业为目的来做的，有的是个人爱好，如果你的价值观没有认清楚的话，可能还会成为一个商业的工具，或者仅仅是一个商业的工具，那么它可能生命力就会有限。 对于索奥中国，我了解的不多，其实我觉得还是蛮有梦想的。我认为不是在造一个大师，是想把这个东西让更多人去分享，去影响很多人。在道德层面上还是蛮高的，所以我觉得要去定义好它的基本法则和规则。这么多中心要造，跟IT的关系相当大，如果没有今天的技术手段是不可能实现的。我认为，有几个关键要件。第一，社区中具备的一些功能不是一个简单的知识爱好者的互动和沟通，比如说跟手机智能终端要连接，跟通信连接这是非常重要的；第二，它的组合功能。除了这个以外，它跟其他社区的知识共享等等，这个也是一个方面。第三，它也可以分主题，因为现在网上是简单沟通，没有主题，包括微博的技术，还有刚刚谈到的知识沉淀，因为知识不是说我想好了的就是知识，有可能也是垃圾。实际上知识沉淀过程中的知识变得异常重要。当然还有一些安全，比如说权限、授权等等，智囊传媒做这件事情非常有价值，而且公益的利益大于企业本身的利益，我很愿意加入进来一起来做这个社区。