关于医院实行全面预算的思考

【摘要】医院实行全面预算管理，不仅能使医院积极稳妥地组织收入，科学合理地安排支出，更重要的是能加强医院的中长期计划管理，能使医院的竞争意识和管理意识大大提高，综合实力得到进一步提升。

一、医院全面预算的概念及其内容

医院全面预算，是以市场为导向，根据事业发展的长期战略目标和短期运营目标，编制以数字形式表示的计划，反映医院全部运营活动的各项目标及其资源配置的数量和金额等，是对单位及其内部各种财务及非财务的资源进行分配、考核和控制，以有效地组织和协调单位的经营活动，完成既定的经营目标。它既是决策的具体化，又是控制医院运营活动的依据。医院全面预算包括运营预算、财务预算和专门决策预算等。全面预算的内容很多，它们构成一个有机的预算整体，互为条件，互为依存，缺一不可。

二、 医院实施全面预算管理的作用

（一）全面预算管理促使医院领导既关注当前的效益，又重视远期的效益

实施全面预算管理能使医院的领导在编制预算前，就要进行周密权衡，目标太高，完不成任务，挫伤员工积极性；目标太低，医院没发展。院领导不仅要通过经济指标的增减来了解医院的发展变化，更要分析引起这些指标增减的原因、经历的过程以及对医院未来的影响。

（二）全面预算管理的编制和管理过程是一个发现问题，解决问题，提高经营管理水平，实现目标的过程

在编制全面预算时，许多潜在的、领导不曾重视的问题提前摆在眼前，及时合理地调整工作流程，合理配置医疗资源，增加可行性分析的范围，把问题解决在萌芽中，能达到防患于未然，提高经营管理水平的目的。这是医院领导在新形势下的必然选择。

（三）实行全面预算管理对降低医院成本、深化成本核算具有促进作用，可最终将实惠落实到患者手中

医院的成本管理是医院全面预算管理的一个重要组成部分。在全面预算管理实行中，深化了医院的成本核算，提高了医院的竞争实力。医院可加强项目投入的可行性研究，提高资金使用效率；可通过招标采购，降低药品和各种材料的成本；可运用技术创新，提高医疗服务质量和水平，缩短病人住院天数，降低住院病人费用。

（四）利用全面预算管理，提升财务实力，降低医院经营风险

在激烈竞争的医疗市场环境中，财务实力是影响医院生存和发展的综合竞争能力之一。 医院有效资产的规模、结构以及使用效益、盈利能力如何，要通过全面预算管理，通过财务风险预警体系，通过对资产负债率、流动比率、速动比率等有效数据的分析，及时调整医院经营策略，达到降低医院经营风险的目的。

三、医院实行全面预算的基础条件

（一）全面预算管理要求全院上下树立“全面预算管理”理念

首先，只有领导的高度重视才能将全面预算管理付诸实施；其次，要求院领导将这一管理理念辐射和渗透到全院各部门，由上及下，由点到面达成一种共识，将这项工作作为日常工作来做。

（二）全面预算管理要求各部门的密切配合

推行全面预算管理，就要减少主观臆断，医院所有部门都要参与到预算管理中来。一方面各部门作为预算执行层，必须努力地完成预算指标，这样预算管理的效益才能显现；另一方面，预算的编制过程及预算的执行过程中都涉及大量的医疗市场信息和医院各诊疗过程的信息，没有各部门的积极配合和通畅的内部信息反馈网络，预算管理必然难以实施。

（三）全面预算管理要求高度重视人力资源的合理运用

预算管理的核心是财务管理，计财处在整个预算管理中起承上启下的作用，负责预算的财务人员除了精通本身业务以外，还必须了解诊疗程序以及与诊疗业务相关的各种管理知识。同时，各基层科室领导除了对自身的医疗业务非常精通外，还必须有经济头脑。全面预算管理不仅要求他们熟悉自身业务，而且还需要他们互相学习，成为一种复合型人才。

四、医院全面预算的编制原则

（一）收支统管的原则。医院应根据医疗市场的需求、病源和医院的现有条件制定比较合乎实际的全面收入预算。支出预算的编制要以收入预算为基础，所有支出全部列入预算。

（二）统筹兼顾的原则。预算的编制就是要用全局的、长远的眼光合理安排和统筹调度。既要吃饭，又要建设，还要有所积累。

（三）积极稳妥的原则。收入预算既要实事求是，又要留有余地，支出预算要打紧，不能做赤字预算。

（四）依法理财的原则。医院全面预算的编制必须依照国家的有关法律法规、方针政策和规章制度，尤其是有关医疗卫生方面的财务会计、政策法规制度等。

五、编制医院全面预算的程序和方法

编制预算前首先要了解医院的家底。对内要了解医院的人员编制、财产分布、使用情况等。对外要准确把握国家宏观经济政策取向，市民医疗消费需求，以及同行业相关信息，并对历年数据进行加工、分析，以便做好经费的预算和项目论证工作。

在一个预算年度内，医院预算总体上采用 “两上两下” 的编制、执行过程。首先医院领导根据长期规划和短期运营目标提出医院在预算期内的总目标，计划财务处将总目标具体化并进行合理分解，层层落实到各科室，科室结合历年经营状况、人员结构、设备投入情况和技术水平，分解落实收入目标。其次根据收入来配比它的药品、器械、材料消耗等公用经费支出。各部门编制好预算上报计财处。医院计财处以各部门预算为基础，编制医院全面预算，经院长和总会计师批准后报卫生、财政主管部门。这是“一上”。财政部门经审核下达包括财政补助在内的预算控制数，这就是“一下”。年末，医院根据下达的预算控制数，结合医院及市场的变化情况，重新编制“二上”预算，（编制的过程和“一上”预算相同），财政部门经本级人代会批准，预算计划二次下达，这就是“二下”，成为医院预算执行的依据。

编制医院全面预算的方法很多，有固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算等。每种方法各有所长，各单位可根据自身业务的特点综合应用。卫生系统总的要求使用“零基预算”方法，即对所有还在持续开展的业务活动都从零开始，分析研究预算期内的实际需要和效益，然后确定其发生数，重新编制预算的方法。这种方法虽然工作量大，费用高，耗时长，但其优点是科学、详细、实事求是，充分体现群策群力的精神，能迫使人们精打细算，将有限的资金运用到最需要的地方，从而提高全部资金的使用效率。

医院通过全面预算，合理、合法地组织收入，科学地安排支出，有效地降低就医成本和运营成本，走优质、低耗、高效的发展道路，最终落实医院的短期运营目标和长期战略目标，促进社会、病人、医院三者利益的良性互动和良性循环，实现“三赢”。