浅谈建筑施工现场项目管理

摘 要 施工现场管理是一项综合性较强的工作，必须事无巨细，随时随地做好各项工作，方方面面均需考虑周全，实时监控，同心协力，才能按时保质保量地完成施工任务。

关键词 建筑工程 施工管理 工程质量

一、建筑工程项目管理，主要是通过管理使项目的目标得以实现

对项目生产程序进行管理主要体现在以下几方面：对生产程序进行优化配置，即对生产程序适时、适量、比例适当、部位适宜地配备或投入以满足施工需要；对生产程序进行优化组合，即对投入施工项目的生产程序在施工中进行合理搭配以充分地发挥作用；对生产程序进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产程序，使在项目中合理流动，并在动态中寻求平衡；合理、高效地利用资源，从而提高项目管理综合效益，实现整体优化的目的。

二、建设项目施工管理包括成本、进度和质量控制

在三个控制中没有轻重之分，同等重要并有机结合。成本控制是建设项目施工管理的关键环节。进行成本控制时，应注意以下几点原则：

1.成本最低化原则。施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化，同时还应注意降低成本的合理性。施工定额还应根据市场价格的波动，实时地进行调整。

2.全面成本控制原则。成本控制是“三全”控制，即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应杜绝成本控制人人有责，但又人人不管现象。

3.动态控制原则。施工项目是一次性的。成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前.应确定成本控制目标；在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差；在施工结束后，对成本控制的情况进行总结。

4.目标管理原则。项目施工开始前，应对项目施工成本控制设立目标。目标的确定应注意其合理性，目标过高则易造成浪费。太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理，项目施工的实际成本就该与目标成本相差不多。相差太多。不是目标成本确定有问题。就项目施工有不妥善的地方（譬如有偷工减料或者出现材料质量不合的情况）。

5.责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，同样享有成本控制的权力，同时项目经理对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

三、编制进度计划应在充分掌握工程量及工序基础上进行

确定计划工期。一般情况下，建设单位在招标时提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能调配的大且合适的资源，最终确定计划工期。实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不按计划进行施工，应按照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控。每周召开生产例会掌握工程进度，监控其是否与计划有偏差，若工期滞后，寻找原因，落实工程进度计划。在每周监控的基础上。每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。进度计划一经确定，应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取最大且合适资源基础上进行编制的，赶工期无疑将增大资源的投入。而投标报价是在施工成本的基础上形成的，增大资源投入将提高施工成本、减少利润。

项目施工的质量控制主要应从人、材、机三个方面着手控制。由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。

控制项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。选择人才时，应该挑选对企业有责任心、对工作认真负责、专业技术过硬、爱岗敬业有较强综合管理素质的人才，要人尽其才，用好人。另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。其次，应充分调动人的能动性。再次，绩效考核是调动主观能动性的有效方法。另外，绩效考核应结合项目成本适时进行，且不能预期考核。而对复杂的工作绩效考核就显得作用不大，比如解决一个工程难题，就很难用时间、质量等指标进行考核。所以人的控制不能生搬硬套，应因人而异，采取有效的方法。

材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理，并减少损耗。材料的采购应根据施工合同的要求，避免小、散、乱，采用“统购”体制，采购最经济合理的材料。材料的采购应以满足合同条件且低价为宜，应建立健全“询价机制”、坚持“货比三家”的买卖原则。

四、编制可行的施工进度计划作为进行进度控制的基础依据

总目标的实现与否，实际就是施工过程能否实现进度计划，因此进度计划必须具有可行性、适宜性，这就需要项目部根据工程规模、定额工期等实际情况进行编制和审核。编制或审核进度计划要考虑从以下几方面来进行：一是工程计划总目标、分目标是否满足合同要求。二是分项项目是否存在遗漏现象。三是安排是否符合施工顺序要求。四是材料、劳力、机械、配件、设备等供应计划是否满足工程阶段的需要。五是各专业之间的协调衔接。六是业主资金支付情况等。

在工程建设施工阶段，项目部需要根据项目总目标的要求，结合项目实际来指导项目的实施，通过进度计划分析对各个工序从时间、空间、资源、技术上进行协调和平衡，优化进度计划，从而建立目标计划。

五、施工进度计划的落实

项目施工过程中，项目管理人员应定期、经常地对施工进度计划的执行情况进行检查和监督，特别是对网络计划关键线路更要严格地控制，依据工程实际情况及时地调整施工进度计划和施工方案，以确保总工期的实现。通过检查和分析，如果发现原有的进度计划不能适应实际情况时，就必须对原有计划进度进行调整，采用方法有两种：一是通过压缩关键工作的持续时间来缩短工期。二是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期，根据工程情况，以上两种方法也可以在同一施工段进行调整。

进度计划的检查在项目实施过程中是非常重要与严谨的程序，因为批准的进度计划是工程实施与工程协调的依据，根据进度计划审查的权限及时间要求应及时审查批复进度计划。审查时应注意各作业工序在时间、空间上的安排是否合理，人机料资源计划、工程量施工技术是否满足要求，并根据实际情况确定进度计划是否可行。施工时对详细进度计划的审批要根据具体情况采取分段检查。

六、施工安全的问题

主要是关于防火、禁止乱搭接电线、佩戴安全帽，脚手架、密目网搭设，安全带等相应的施工安全问题，对施工人员进行入场前期教育，签订安全责任书，缴纳工伤保险。需设立专门的安全小组日日抓，天天讲，多培训学习，防患于未然。

七、结束语

综上所述，建筑项目管理是为实现建设项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作，内容是探析如何高效益地实现项目目标。