对执行全方位预算体制的几点见解

【摘要】全面预算管理是一种现代化的企业管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现“资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标”。全面预算管理是完善法人治理结构的客观要求和具体体现，是现代财务管理的重要标志。但在实际推行中，全面预算管理的实际执行效果却并不理想，出现了许多问题，其原因有很多，存在一些需要关注和改进的问题，本文针对存在的问题进行了分析并提出改进建议。

【关键词】全面预算管理执行效果引导作用

一、观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳

1.我国的市场经济虽已有多年的历史了，但人们的观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视。而实际上，经济全球化的发展，迫切地需要我们的企业改变旧有的观念，接受新的管理方式，不但要在资产规模上、企业的销售额上做大做强，而且要从企业的内部管理制度上形成一种体系，而全面预算管理正是这样一种能够满足企业发展需求的现代化的管理手段。

要接受这种现代化的管理模式，首先要更新观念，因为企业的一切都需要企业的“人”来完成，人员的素质的提高是必需要做的，无论企业是通过企业内部提升，还是借助外力“洗脑”。如果等到企业规模做大以后再去考虑这样的问题，显然企业是不具有持续竞争能力的，这也正是全面预算管理的人本主义原则的要求。

2.认识上有误区，体现为：一是预算管理机构不健全。财务预算相关工作人员配备不到位，职责权限不明确，内部协调不顺畅。二是全员预算参与意识不强，财务预算编制仅仅依靠财务部门的力量，没有做好计划、生产、销售、投资等各有关部门的协调配合，导致财务预算不能切实发挥作用。财务预算工作组织需要改进。

预算是所有管理者的主要职责。企业的全面预算工作需要由专门的机构来做，一是设置预算管理委员会，是企业内部预算管理的最高权力机构。一般由董事、总经理、一个或多个副总经理、战略经营单位负责人、财务总监等人组成预算管理委员会。通常，预算目标的确定、预算审批和下达、预算调整、内部仲裁等职能，均由预算管理委员会承担。二是设置预算管理日常办事机构，该机构直接隶属于预算管理委员会，处理与预算相关的日常事务,并确保预算机制的有效运作。实际中，可以由财务部门兼管此项工作。

二、领导不够重视，全面预算没有提到应有的高度，发挥不了应有的作用

全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化为一体的现代管理模式，在企业应该提到一定的高度，单位领导只是批准即可。一个成功的全面预算管理方案，首先最为重要的就是得到企业高层领导者的认同与支持。由于全面预算管理的机制性，不仅要求董事会、总经理挂帅“全面预算管理”机构，直接介入全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且在全面预算管理的整个落实过程都要求具有权威性的领导阶层来加以推动，要求高层领导将其作为企业的一项全面管理系统工程来加以重视。无论国外还是国内的成功实施全面预算管理的案例无不显示高层领导重视与参与的重要。

三、企业预算目标不合理，难以有效发挥预算引导作用

宏观上，一是对宏观经济形势分析不够，预算目标缺乏前瞻性和预见力。在制定预算目标时，对国家宏观调控政策、国际国内经济形势及其对企业的影响分析不够，财务预算过于依赖历史数据和经验，预算目标缺乏前瞻性和预见力。二是对市场走势分析判断不够。对生产经营的主要产品及所需的能源原材料市场供求及价格缺乏深入分析，在一定程度上影响了预算目标的科学性。

微观上，预算目标与主要业务经营状况及发展战略规划不衔接、运行计划和预算不衔接。对年度内各业务板块预计达到的生产、销售或者经营规模分析预测不够，财务预算与经营业务不匹配，与发展战略规划未实现有效衔接，对战略的支撑能力不足。

预算管理要以企业发展战略为导向，编制企业预算时要结合企业的发展战略，受其指导并体现之。根据企业战略目标，将责任和权利进行划分，层层落实分解。相应的以每一个部门、每一位员工的一定预算考核指标作为基础来衡量，做到“人人肩上有指标，项项指标连收入。在预算启动会议之前，管理层应根据公司的战略和行动计划，提出本年度的战略目标和运行计划，并在预算启动会议上下达，公司各部门应根据公司下达计划编制本部门的运行计划作为预算编制基础，预算小组依据部门预算计划编制详细预算，部门经理对预算数据的合理性进行判断并相应修正运行计划。

另外，全面预算的质量要求，预算指标应该多元化，在保持财务指标的基础上，设立非财务指标。根据企业自身发展战略和预算目标，在完善财务指标的基础上，采用平衡记分卡方法来设立非财务指标。它除了财务指标外，还增加了顾客、企业内部业务流程和创新学习等三个方面的非财务指标。非财务指标有利于克服单一财务指标产生的问题，实现短期预算与长期预算、企业发展战略的统一，也是企业整体协调发展的需要，更是全面预算要求有健全的管理制度为保障。财务指标和非财务指标的结合是成功驱动力。

四、只注重预算的编制，不注重预算的控制、预算的考核与评价

在执行中，管理层只能从财务数据看到表面的征兆，没有进行有效的预算分析，对成本费用、现金流量、应收账款、存货、担保、投资、融资、金融及衍生品业务等重大事项的控制不力，难以有效发挥预算的控制作用。除去预算与实际客观差距以外，最主要的原因是企业的预算执行过程的控制、监督不利，同时没有很好的去执行预算的考核与评价所致。

预算指标层层分解后，执行日常控制中，将年度预算分解为月份和季度预算，并以分期预算控制，强化成本费用和资金流量管理等，体现为：（1）强化成本费用的预算控制，努力拓展盈利空间。（2）切实加强资金预算管理，有效防范财务风险。根据制定的动态现金流量预算，按季度和月份对各部门的现金流量进行分时段动态控制，巩固资金链、防范财务风险成为企业财务工作的重中之重。（3）加大合同签订与执行管控力度。受国家货币政策影响，因合作方资金趋紧造成企业合同履约风险正在逐步加大。采取有效措施防范合同签订与执行风险。

其控制当然要执行预算反馈分析系统，对差异进行分解和细化，从数据上挖掘差异的根源，不能仅从财务的分析来找到问题的实质，因为业务部门最了解业务的发展情况，结合全面经营分析进行各部门的经营分析报告，并有专人汇总经营分析报告，针对分析报告确定对应的管理行动方案。

绩效考核是准确了解预算目标即实现目标的方法，考核预算完成情况是全面预算管理工作的最终控制环节，是预算管理的一项重要职能。在考评的基础上对预算及经营管理活动进行持续改进。

参考文献：

[1]杨激文.对企业实施全面预算管理编制工作的几点意见.财务与会计，2005，（10）.

[2]刘稳定.推行成本费用“两精”管理提升全面预算水平.财务与会计，2008，（7）.

[3]史习民.全面预算管理.立信会计出版社，2004.