一线管理者的角色考察及其对管理开发的启示

【内容提要】 当前，越来越多组织授权一线管理者参与人力资源开发活动，这引发了学者对一线管理者应当扮演什么角色的争论，但忽视了他们在实践中实际承担了什么角色的考察。对江西5家公司一线管理者的角色现状考察表明，一线管理者开始边缘性地参与人力资源开发与管理，并且这一角色得到下属的高度认同。

【关键词】 一线管理者 角色 管理开发 雇员培训

【作者简介】 李茂荣，南昌大学公共管理学院讲师，博士，主要研究方向：人力资源开发、管理与领导力开发、工作场所学习等。

【中图分类号】 F272 【文献标识码】 A 【文章编号】 2095-5103（2014）10-0062-03

一、问题的提出

自20世纪末以来，国外一些人力资源部门出现了一种“授权运动”：一些原本由人力资源部门承担的角色和任务授权给一线管理者。这场“授权运动”的正当性理由是认为一线管理者更加了解一线员工的需求，并能够对其下属的需求做出更快速的回应，使得在工作现场层次发生的问题获得更有效解决。近年来，国内学者也开始关注一线管理者应当承担的角色，《中国人力资源开发》杂志在2010年第12期专题讨论了一线管理者的角色。然而，从我国已有文献来看，大部分学者主要停留在一线管理者应当承担什么角色的学究式探讨层面，鲜有学者考察一线管理者在实践中实际扮演了什么角色（即实践层面）。因此，本文试图对一线管理者在实践中扮演的角色进行初步的描述性研究。

二、理论综述与研究目标

从已有的文献资料来看，一线管理者的称谓存在大量不同的头衔，不同学者对一线管理者的定义和角色描述存在较大的差异。马丁斯（Martins，2009）按照年代顺序梳理了从20世纪中期以来学者对一线管理人员的定义及角色的描述。然而，这种按照年代顺序梳理的概念只是反映了不同时代的学者对一线管理者的理解，它对理解一线管理者角色的演变没有提供有益的帮助。因此，有些学者从历史的视角考察了一线管理者的角色演变，如雅各比（Jacoby，2004）采用历史研究方法研究了美国从早期工业革命以来一线管理者的角色演变，认为一线管理者的角色主要经历了主管、中层、边缘化和责任提升四个阶段的演变。马丁斯还采用雅各比的方法，考察了英国19世纪晚期以来一线管理者的角色演变，进一步支持了雅各比的结果。两位学者关于一线管理者的角色演变及其特征见表1。

表1 一线管理者角色演变及特征描述

续表[发展阶段与时间＼&角色特征描述＼&中层阶段 （Manager-in-The-Middle，MITM）：从20世纪早期至20世纪中晚期＼&在这一阶段，一线管理人员的角色地位开始受到来自上一层管理者的挑战并因此减少，他们的身份不断分裂，参与管理员工事务的范围不断减少，他们的主要角色就是对组织和现场的生产施加控制。从某种意义上，他们仅仅依赖技术方面的优势在组织中赢得了重要的位置。＼&边缘化阶段（Manager-on-The-Margin，MOTM）：从20世纪中晚期――20世纪晚期＼&这一阶段最为典型的特征是，一线管理人员的角色地位不仅受到上一层管理者的挤压，同时还受到来自一线员工的挑战。因此，他们在组织中的角色地位进一步边缘化。他们没有获得为了有效开展工作所必须的权威（他们的技术权威也受到挑战），他们的正式权威与非正式权威变得模糊不清的，他们的角色仅限于有效地执行命令。＼&责任提升阶段（Manager-in-Charge plus，MIC+）：从20世纪晚期至今＼&与第一阶段相比，在这一阶段的一线管理者被赋予更多的责任，他们开始被冠以大量的头衔，如领导促进者和推动者、团队协调者、一线经理等。他们开始参与人力资源管理活动，如：为团队工作创造环境、团队的领导与激励、雇员招募、雇员评估、承担安全与健康保障活动、新录用雇员的培训等。一线管理人员负责管理员工的责任得到极大程度的提高，并且被认为是一种“新的角色”。＼&]

总体来说，学者对一线管理者“新角色”的研究可以归纳为三类：（1）通过实证研究了解一线管理者在实践中实际参与人力资源开发活动的范围和程度。如克兰菲尔德（Cranfield，1992）研究了在欧洲国家的一线管理者参与人力资源管理决策方面的变化。（2）通过实证研究考察一线管理者如何应对授权的能力问题以及影响其绩效的要素。如坎宁安（Cunningham，2004）研究了授权一线管理者参与人力资源管理活动所需具备的能力、技能和知识。（3）通过实证研究了解相关人员对一线管理者参与人力资源开发活动的态度。如安德森（Anderson，1993）开展了相关人员对于一线管理者参与雇员培训与开发的责任的态度调查。上述学者的研究结果所达成的共同的基本结论是：一线管理者在不同的历史阶段以及在不同的国家、地区或组织中扮演的角色不同，人们对其扮演的角色期待也不同。因此，本文进一步把研究目标确定为以下三个：（1）考察我国一线管理者实际承担的角色现状；（2）考察一线管理者参与雇员培训的程度与范围；（3）考察相关人员对一线管理者参与雇员培训的态度。

三、研究方法和数据结果与讨论

1. 研究方法

本研究主要综合采用了克兰菲尔德、坎宁安等学者的问卷调查表，对江西5家公司（其中2家百货公司，2家销售公司，1家体育运动休闲公司）的500余名参与者进行了半结构化的问卷调查。问卷内容面向三种类型的调查对象：第一种是面向一线管理者及其直接上级，目的是了解一线管理者目前在组织中承担的职责和角色；第二种是面向一线管理者及其直接上级和人力资源开发部门管理者，目的是了解一线管理者在雇员培训与发展中参与的范围；第三种是面向一线管理者的下属，目的是了解相关人员对一线管理者扮演雇员培训与开发这一“新角色”的态度与看法。

2. 数据结果与讨论

（1）一线管理者的角色总体现状。本项调查问卷要求一线管理者及其直接上级指出一线管理者在组织中所承担的任务，并按任务的重要程度排序，调查结果见表2。从表2的数据结果可以发现，两者在1-3项的任务以及重要程度的排序上都是一致的。从任务的性质来看，这三项活动都是一线管理者最为传统的角色。尽管三者在4-7项任务的重要程度排序上有些不同，但是三者都把团队管理的任务列入仅次于现场生产或服务提供管理职责任务，其差异在于一线管理者的直接上级更关注绩效导向的团队管理活动，而一线管理者更加关注发展团队关系的团队管理活动。值得说明的是，两者都没有把雇员的招募、解雇、工作评估、绩效工资的决定等人力资源管理活动列入一线管理者当前扮演的角色中。

表2 一线管理者在组织中扮演的角色

（注：M是指一线管理者的直接上级；FTM是指一线管理者）

（2）一线管理者参与雇员培训与开发的范围。本项调查问卷要求一线管理者、一线管理者的直接上级以及人力资源开发部门管理者分别回答一线管理者在实践中参与了雇员培训与发展的哪些活动，调查结果见表3。从表3的数据结果来看，三者对于一线管理者参与雇员培训与开发活动范围的看法存在巨大差异，人力资源开发部门的管理者趋向于认为一线管理者参与了雇员培训与开发的大部分活动，而一线管理者认为自己只是参与了其中一部分活动。其中，三者都认为参与较多的雇员培训与发展活动分别为直接承担培训任务、受训者的决定、培训时间、场地的安排和培训需求分析。

表3 一线管理者在雇员培训与发展中扮演的角色[员工培训与发展活动（%）（注：HRDM是指人力资源开发部门的管理者）

（3）下属对一线管理者“新角色”的态度。本项调查问卷要求被调查者给出自己对一线管理者参与调查问卷中所列出的人力资源管理或开发活动的态度，调查结果见表4。从表4的数据结果来看，超过60%以上的调查者同意或非常同意一线管理者参与的活动包括：培训与发展成为工作的一部分，支持下属的职业发展、直接承担培训、雇员的辅导与顾问、下属雇员工作评估等活动。有51%的被调查者同意或完全同意一线管理者应当参与下属雇员绩效工资的决定；只有19%和20%的人同意或完全同意一线管理参与战略HRD制定的参与和培训政策制定的参与，同意或完全同意一线管理者参与下属雇员的招募、解雇活动的也只有29%。这一结果从观念上反应了前一项调查结果，即一线管理者很少参与战略、政策方面的重要决策活动。

表4 下属对一线管理者的“新角色” 的态度[一线管理的新角色（%）四、结论与下一步打算

通过对以上数据结果的分析，可以总结出以下几点结论：第一，我国一线管理者开始扮演“新角色”――参与雇员培训与开发活动，但是他们目前还只是边缘性地参与，一些重要的雇员培训与开发活动仍然保留在人力资源部门，如战略人力资源开发的制定、培训政策制定的参与、培训内容与培训方法的决定、培训效果的评估等活动。第二，人力资源部门在其授权一线管理者参与人力资源开发活动的过程中还需要保证更加开放、真诚、合作的态度，同时制定一套能够有效保障二者进行合作的机制，以真正激发一线管理者扮演“新角色”的热情。第三，一线管理者的下属对授权一线管理者参与人力资源开发活动持有一种积极的态度。

当然，上述结论是基于在江西开展的较小样本问卷调查获得的结果，研究发现还需要在更大的样本以及更宽阔的区域进一步证实。

参考文献：

[1] Monica McGurk，等.让一线管理者成为真正的领导[J].当代经理人，2009，（10）.

[2] 赵新悦，等.从欧美现场管理看一线管理者的中心作用[J].中国质量，2007，（8）.