对我国企业并购重组相关问题的探讨

摘要:目前企业通过并购重组可以扩大规模，整合资源，提升竞争能力。并购重组已经成为许多企业迅速做大的有效途径。本文介绍了我国企业企业并购重组存在一些问题并提出了完善的对策。

关键词:企业；并购重组；问题；对策

一、企业并购重组存在问题

1.并购重组中政府的不适当干预。企业的并购活动是一种自愿的企业行为，在西方市场经济国家，政府一般不会介入并购过程，仅仅是以一个监督管理者的身份出现。我国企业并购尽管在近几年提出了要以市场为导向，但政府在企业并购中仍起着主导作用。在企业并购的实践中，政府出于发展地方经济、避免出现社会问题等动机，可能会让一家效益好的企业去兼并另一家濒临倒闭的企业。而有时有些地方政府为了打造上市公司，要求几家效益好的企业进行并购重组以达到上市目标。这种“拉郎配”式的并购因为政府人为地规定了生产要素的流向，效果往往并不好，难以达到生产要素的有效组合和资源的优化配置。

2.并购活动中中介机构作用服务缺失。企业并购是一项高度专业化的工作，在并购活动中会涉及资产评估、财务、融资、政策、法律等多方面的知识，所以在国外企业的并购过程中往往会借助于高素质的专业人员及有关专业机构如资产评估事务所、投资银行、会计师事务所、和律师事务所等中介组织的力量，为并购双方提供信息咨询、审计、制定并购战略、策划交易方案、评估目标企业、购融通资金等一系列的活动。在我国，一方面目前还缺乏专业的并购经纪人、没有足够发达的并购市场中介组织，另一方面企业家有时过于相信自己对目标企业的判断或对并购后的将来过于乐观，甚至不聘用专业的并购咨询机构，由于信息的不对称以及对并购全局缺乏足够的战略的筹划，导致在企业并购过程中未能发现自身或目标公司隐伏的问题，对目标企业的价值估计不准或选择失误。

3.并购后企业整合不力。我国的很多并购活动，只是一种形式上的并购，缺少实际的整合举措，对并购后整合工作的复杂性认识不够，对并购前对整合没有做完整的计划；在整合中没有解决好管理层的搭配及各自的职责问题，使并购双方的管理层互不服从，忽视对员工的关注，导致员工对管理层失去信任、缺工作积极性等。此外，在我国的企业并购中，往往忽视了企业文化整合的作用。不同的企业存在不同的企业文化，并购使原来不同质的企业文化共处于同一时空环境之中，必然使并购双方在价值观、思维方式、经营理念等方面发生冲突。这种冲突差不能很好的磨合并相容，可能导致员工的不满情绪，最终可能导致并购的最终失败。

4.并购支付方式单一，融资渠道有限。在并购支付中，常用的支付方式主要有现金支付、股票等有价证券或、混合支付等方式。在我国企业并购中，由于企业并购的证券化程度很低，企业并购大多采用现金支付方式；现金收购对资金的需求量大，如果企业本身没有大量闲置资金，就需要对外筹集资金，以保证并购的顺利进行。由于我国资本市场发展滞后，缺少相应的金融制度的支持，从银行体系获得的资金有限，对社会资金的动员能力弱，再加上投资银行业介入不够，致使企业并购缺乏必要的资金支持，无法筹集所需资金，从而限制了企业并购交易的规模、范围与活跃程度。

二、完善企业并购重组活动的对策

1.规范政府对并购行为的协调和引导。在市场尚不健全、并购机制还不完善的情况下，政府在企业并购中的协调与引导作用不可忽视，它可以规范并购行为。在并购中政府协调与引导职能应体现在以下几个方面：一是政府应对整个产业结构和产业组织结构的框架做出整体规划，按产业政策科学指导企业并购，避免企业盲目并购，促进全社会资源的优化配置；二是应当克服条块分割、部门垄断、地区封锁和保护，积极为优势企业并购劣势企业穿针引线，在跨地区、跨部门、跨行业的企业并购中起积极协调作用；三是政府要为企业并购制定有关的法律、法规体系，制定有利于并购的财税制度，金融制度等，提供具有规范与保障特点的交易条件，提高并购的有效性；四是政府应发挥监管作用。由于企业并购行为一般只追求自身利润最大化，因此有可能不利于整个社会，如并购过程中国有资产价值严重低估、所有权丧失等问题。此时，政府就需要以监督者的身份制定监管政策对其加以控制和调整，及时制止那些损害市场效率和妨碍公平竞争的并购活动的发生。

2.充分发挥中介机构的服务功能。在企业并购过程中，中介机构的作用是自始至终的，从并购的发动，信息集散，融资安排，到价格确定等各个环节都有所作为。我国政府应制度相应的规章制度，加快产权交易市场的环境，催化投资银行、会计师事务所、律师事务所等中介机构的发育，鼓励他们提高道德规范和服务质量，在并购中充分发挥应有的作用。

3.重视并购后的整合。并购的目的在于谋求管理、经营、财务的协同效应，提升企业价值。在法律意义上完成企业并购操作后，要实现并购的预期效益，实现资产优化配置、达到1+1>2的效果，最为重要和关键的是要抓好并购后整合工作。并购后整合工作应该是全方位的，具体应做好以下工作：一是实现资源整合。并购方根据自身的发展战略和当前的经营战略，在全公司范围内对其资产进行统一规划和和整合，使企业的资产实现高效运行，同时对其它生产要素，如技术的研发、生产工艺流程的再造、分销渠道的配置、客户关系的继承等方面也要进行统一的整合，以增强企业的核心竞争力；二是实现组织和管理整合，在并购完成后， 常常会面临机构重叠、人员富余的问题，因此并购方根据具体情况对组织机构进行精简和调整，建立融洽、高效有序的组织机构系统。三是人力资源整合。 靠并购迅速崛起的世界网络行业第一巨头——美国思科公司的总裁钱伯斯认为:“衡量兼并成功与否，最重要的就是看2-3年之后是否留住了被兼并公司的人才。”并购方应尽快了解并熟悉被并购企业的人员信息，正确评估评估其管理人才和技术人才的的价值，给予恰当地安排和聘用，留住人才、稳定人才、激励人才， 减少因并购而引起的人员震荡，最大限度地调动所有人员的工作积极性。四是文化整合。文化整合是并购整合中难度最大的部分。并购方应加强与被并购方员工的沟通，消除他们的排斥和焦虑情绪，详细了解两种企业文化的差异及相容程度，在此基础上选择合适的整合模式，循序渐进地实现企业文化的导入和深化，培养企业员工形成共同的价值观和经营理念，形成并购后统一的企业文化。五是制度整合。为实现整合后的价值观的具体贯彻，强化了新文化在员工思想上的积淀，应按照新企业文化的要求，在采购、生产、销售、财务、人事、绩效考评、等方面建立一整套新的规章制度，实现企业的有效运作。

4.合理选择支付方式。不同的支付方式会导致不同融资方式的选择，企业需根据自身情况、资金实力、资本结构及考虑并购后的净收益等一系列因素，然后与目标企业进行协商制定最有利的付款方式。从全球来看，混合支付方式呈上升趋势。伴随着我国企业并购法规的完善和并购程序的进一步规范，企业应立足于长远目标、结合自身的财务状况，在支付方式上采用现金、债务、股权和杠杆支付等方式的不同组合，利用企业内部和外部的资金渠道在短期内筹集到所需的资金是并购活动能否成功的关键。并购作为一种市场行为，在我国企业改革中起到了不可替代的作用。但是我们也应看到我国的企业并购活动中还存在众多需要解决的问题，而这些问题有企业本身的，也有机制上的，还有外部环境的影响，而要妥善解决这些问题也不是一朝一夕的，它的发展与完善还需要长期的过程。政府当局与企业界都应树立忧患意识，通过各种措施和手段促进我国企业并购重组活动的健康发展。

参考文献:

[1]赵宏伟:中国企业并购现状及发展趋势解析(J).经济理论研究,2011（5）.

[2]陈长青:浅谈企业并购(J).安阳工学院学报,2009(2):93-95.

[3]高级会计实务教材，经济科学出版社，2011年.